老子在道德经中曾经提到过，一个结果出来之前我们看到希望，这才是一种才能，我们在种一个小小的种子的时候，如果大家是管理者，我们就应该看到我们的员工，他们就像一颗种子一样，他们有生长的潜力，有发展的潜力。如果你是一位父亲，把这个种子看成可以成长的东西，老子的这个说法是有很深的智慧，可以说是智慧的精华，它可以折射出很多理念，很多的想法其实可以归结为一个叫做皮格马立翁效应，这是Rosenthal在1968年做的实验，他到学校给学生一些测验，等测验完之后，他又找到学生的老师说你的学生刚刚做了一个非常有潜力的测验，那就是说这些学生如果在测验当中分数很高，他们在接下来的多年会有很大提升的潜力，然后你要告诉这些学生，他们得了多少分，告诉他们得了很高得分数，但是你有一个规定，就是老师不能告诉这些学生具体是哪个学生得了高分，哪个学生很有潜力，然后这个教授就离开了。
就是说在这个实验当中，虽然学生都参加了测试，但其实这些测试并不是潜力测试，而是一个普通的智商测试，而且老师也不知道具体哪个学生得了高分，另外老师也不知道这个测验其实不是潜力测验，只是一个智商测验，而且这些学生并没有表现上的差异，即使得了高分的学生也不见得比低分学生真的要好，而且这些学生都是随机抽的。
Rosenthal一年以后又回到了这个学校，他发现那些老师们认为非常有发展潜力的学生事实上真的有更高的英语成绩，他们的分数有很大提高，比其他人要高的多，后来这个学者又看了一下数学，这些学生们的数学成绩大大的提高了，而且这些老师们认为比较有潜力的学生，在成绩表现当中会更好，这是一个很有意思的发现。学生们参加的其实是一个智商测试。
一年以后他们又做了这样的测试，这个时候就发现，那些被认为是最有潜力的学生，他们的智商大大得到了提升，短短一年就得到了大大的提升，我们知道，智商其实是天生的东西，是没有办法改变的，但是很明显，在这个实验当中，那些被认为很有发展潜力的学生的智商大大提高了。
现在我给大家提个问题，Rosenthal他是不是给这些老师撒谎了？是还是不是？他撒谎了吗？撒谎了？还是没有？对，大家说的没错，也可以说撒谎了，也可以说没撒谎，他一开始到的时候告诉老师们，说这是一个潜力测试，对没错，是一个。然后他又告诉这些老师，这些学生是分数最高的，但是这些学生只是随意抽取的，其实并不见得就是成绩最好的，虽然这些学生并不见得是最有潜力的，但是你告诉他们，他们是，而且老师也认为他们是的时候，他们的成绩后来发生了什么变化？Rosenthal的确在一开始时候撒谎了，他没有告诉他们这是普通的智商测试，但是这个实验反映出非常大的问题，就是说他看到了在那些老师没有看到的潜力方面，如果老师能够相信这些孩子有潜力的话，那他就会有这方面的潜力，所以Rosenthal就是帮助这些老师看到了这种潜力的种子，发展的种子，但是这个种子之前是没有看到的，而且这些种子是随机取的，随意选的，但是这些人跟其他的并没有任何区别，不是说他真的认为这些学生真的比其他学生好，而是说他看到了他们今后发展的潜力，剩下的这部分人怎么办呢？我们要做的就是说应该向前看，因为总有一些老师会认为有部分学生有发展潜力，所以他们期待，就发现了的确是这样，最后种出了美丽的花朵。
这个道理是适用于我们生活中的方方面面的，比如诺贝尔奖获得者，或者是运动员，或者是莎士比亚这样的大剧作家，相当成功的人士，其实在这儿，背后的道理是什么？就是说我们每个人都是有人们可以欣赏的潜力和特质的，关键就在于如果我们能认识到这种潜力，这种潜力会越来越多的成长，像一个植物，它要生长，要开花，要结果，它需要阳光，需要空气，所以关键的就是我们首先要发现这个种子，所以一个优秀的老师，一个优秀的管理者，他们是需要有发现种子的能力。
在我们的企业当中，我们就要发现这种成长的种子，有潜力的种子，比如你可以在公司做这样的测试，然后你告诉你的经理说，这几个人是做的最好的，成绩最好的，然后过一段时间之后，你会发现，这几个人的确会成为公司业绩最好的员工，他们的业绩会得到大大的提升，那是不是说每一个员工都可以成为CEO或者是经理呢？当然不是，而是说多数的人都会比他自己意识到的那种潜力要拥有更多更多的潜力。如果你有这种信心，那他的业机会大大改善，他们的积极性会大大降低，他们的生产力和他们的创造性会大大提高，就是因为他们相信经理说的话，他们相信自己有更多的潜力。有一个哈佛的教授这样说过，管理者对下属的期望，以及对待下属的方式，在很大程度上决定了他们的工作表现和职业发展。
我们在座的每一个人，在现有的生活状态下，无论是成功与否，在座的每一个人至少可以想起一个人或者是更多的人，因为这个人才有你今天这样的生活，就是因为有这个人看到了你成长的种子，有这样的一个人不断的对这个种子浇水施肥，才让你能够在今天取得丰硕的成就，这个人可能会是你的母亲，父亲，或者是你的老师，可能是你十岁时候的老师，或者是你上大学时候的教授，或者是你的老板，或者是你的合作伙伴，这时候至少有这么一个人，因为他，你的生活才到今天的样子，所以在这儿有一个最重要的提给大家的问题，就是你如何才能成为这样的一个人，如何成为刚才我说的那样的人。
《道德经》的基本理念就是自然，也就是人法自然，要从自然中学习，对领导者来说，最好的老师是谁？就是园丁，如何让一颗小小的种子发出芽来？长大，长成参天大树，这是多么了不起的事业，你应该对你的父母，对你的亲人，对你的孩子，对你的员工，你都应该成为一颗园丁式的人物，帮助那颗小小的种子发芽、长成参天大树。
这两位研究者很有名，我希望他们也能来中国访问，他们是领导力发展方面的专家，他们做了大量的研究，其实很多的书他们本身也看过其他人写的有关领导力的发展的书籍，他们做过大量的研究之后发现了所谓的领导力开发的最重要的秘诀，也就是如何才能把一个人塑造成领袖般的人物，具备领导才能。
具备领导能力是很重要的，你所在的公司可能只聘请五个人，也可能聘请一万五千名员工，或者四十万名员工，这就需要很多管理者，今天的世界变的很快，效率很高，跟几十年前，一百年前不一样，而且现代社会要求员工充分发挥聪明才智，具有创造力和创新能力，为此要有好的领导者挖掘员工的潜力，就好象园丁培育一颗种子那样。
怎么样才能培养出一个领导的素质出来？其实就是要让人们一直都认识到我的表现会出乎意料，我的表现会比预期的还要好，也就是员工也好，朋友、孩子也好，还是伙伴也好，你要让他们认识到，他们的潜力比表面上看到的要大得多，要让人们看到自己的伟大之处，要给他浇灌、施以阳光，让他开放美丽灿烂的花朵，充分实现自己的潜能。
这并不以为这你所有员工都能有一天坐到很高的位置，成为高管，但是你像一名园丁一样挖掘他们，你的员工当中就会有更多人能够充分实现自身的潜力，这也意味着你作为一个领导人，你本身的潜力也是非常的巨大的，你所掌控的潜力比你的想象当中要大，为此要挖掘自己的潜力，首先要问的就是我的优势是什么，我的潜能在哪里，我如何才能成长，我如何才能成为一名员工精心的培育我手上的每一颗种子。
我再跟大家介绍在这个领域的成果，尤其是跟商界有关的研究，我们称之为欣赏式的探寻，所谓的欣赏式的探寻，是一个比较新的领域，它是七十年代起步的，是这位大卫先生发明的，大卫先生是在克利夫兰州的大学毕业的，他的博士论文就是领导力，就是像在座各位那样领导者的人物，他采访了像你们这样的人物，问他们主要四个问题：
第一个问题是您最高的领导经验是什么？或者您作为领导者，您碰到的最大的挫折或者说失败是什么？也可以是你昨天就发生的，也可以是高中时代碰到的，总之是在发挥领导者决策时候碰到的失败是什么。
第二个问题，请告诉我从那一次巨大的失败当中，您学到了什么，之后您是不是超越了您自身，是不是让自己得到了更好的发展？然后在最大的失败当中吸取了什么教训，这是第二个问题。
第三个问题，他询问这些管理者，请告诉我你作为管理者，最得意的或者最成功的一次经历是什么？这次经历可以是在高中时候发生的，可以是上个月发生的，可以是在篮球队里表现出色带来的，也可以是你率领团队进入一个全新领域带来的，作为一个领导者，你最得意的一次经历是什么。
最后一个问题就是在最成功的经历当中，你所吸取的经验和教训又是什么，在问了这些问题之后，大卫先生就发现，人们往往从自己最大的失败当中并没有学到什么，真的学到了什么吗？我们都知道失败乃成功之母，小孩学走路免不了要磕磕碰碰，又比如说怎么学会开车的，也是犯了很多错误的，你会发现，对那些极其成功的精英人士来说，有很多失败的经验，但是他们总能从一次次失败当中学到宝贵的东西，这方面他确实是有研究的。
有一些人他年轻的时候就已经很成功，当然也有人是大器晚成，所以他采访过一些八十多岁，九十岁的，早就退休的领导者，把他们跟年轻的领导者比较起来，比如在IT行业，高科技行业，你就经常能找到比如28岁的年轻人，一夜爆富了，或者三十多岁就成为企业老总了，所以他就把这些少年得志的领导者和一路走过了风风雨雨的，有了辉煌的，现在又退休了的老者进行对话，他就会发现，他跟年轻人探讨的是如何工作生活，但是对于老年人来说，他不懂，他会觉得我们是工作的，妻子是帮我们撑起另外半边天的，但是在年轻人当中，既有男子，也有女子，他们差别很大，但是这两组类别当中又有一个共同之处，不管是二十八岁的青年才俊还是八十多岁老者都承认在领导者的过程中都屡碰困难，都曾经跌倒了再爬起来很多次，没有一个人否认这么一个事实，而且没有一个人否认在每次失败之后，他站起来之后就会变的更加强大，因为他从那一段痛苦的经历中吸取了宝贵的教训。
您也可以想象一下您个人是否碰到过一次危机，比如您有一次失业了，有一次找不到自己了，每个人都经历过很痛苦的时候，但是谁能成为领导者，谁能从失败中崛起更加强大，就是那些善于学习，善于吸取教训的人，也许不见得他马上就站起来，但是长远来说，他一定会变的更加坚强，一定会因为经历过磨难、困难，经历过失败，经历过危机，他会变的更加强大，大卫先生就发现了这么一个规律，很有意思，老和少，他们都善于从管理者的角度，优秀的管理者善于从教训当中学习。
你可以知道，这四个问题当中前两个是跟失败有关，另外两个问题是跟成功有关，大卫先生既问成功者失败的教训，也问成功的经验，他接下来就问这些人成功的经验，每次说到自己的得意之作的时候，你会发现人们都是眼睛放出异样的光彩，都是非常兴奋，其实这种采访让大卫先生发现，其实在你采访了这些领导者之后，他自己也变的更加的优秀，比如说他采访这些领导者一个小时，两个小时，然后发现就是这次采访的经历，也让这些管理者本身获益匪浅，因为通过打开自己的心扉，领导者发现是的，我以前好象忽视了这些方面的东西，我现在经过你的采访我才发现，原来我其实是善于写作，我本来就喜欢写东西，或者召集员工小规模的会议，我要改变公司的战略等等，因为通过一个人说出自己的故事，说出自己成功的故事，那么这一个成功者，他会变的更加成功，为什么会这样呢？
因为会发现，是的，我确实是个成功者，我为什么能够走到这一天，我不应该忘了成功的密码，我幸福的密码，把它加以运用发扬光大，我完全可以做的更好，所以它对自己的优点不再是视而不见，或者说想当然，而是有那种更欣赏的态度，所以我想对所有人来说，我们都可以从刚才的内容当中得到一个重要的经验或者是教训，不管您是中国人还是其他国家的人，为什么这么讲？因为我们认为，中国文化当中最大价值的一部分，也是我本人最喜欢的，就是中国人讲究谦虚，中国人认为君子应该是谦虚的，彬彬有礼的，但是谦虚并不意味着你就完全看不到自己的优势。
我们刚才不是引用了孔子入太庙那段话吗？他说我进入太庙总是问这个，问那个，这正是合乎礼数的，这不是说孔子不聪明，他太聪明了，他完全可以变成傲慢的人，但是他没有忽视别人，也不会忘记自己的优秀之处。大卫在研究当中发现，一个人如果能够把自己的故事说出来，说出自己曾经非常辉煌的故事，这会给他心灵带来很大的营养，因为人们通常都会愿意谈我曾经犯过什么错误，一个失败，这当然无可厚非，但与此同时，你也要带着谦虚坦然的心情跟人家分享你成功的经验，这就是所谓的欣赏式探寻。一个做欣赏式探寻的人，能够把一个人历史上最辉煌的一点调出来，让他的今后更加灿烂。
我们从最好的过去吸取经验教训，创造更美好的未来，在全世界道理都是一样的，如果我们到一个企业去，在这儿有一个三天的过程，能够从大家那听听看他们的比较好的故事，让他们讲讲自己的故事，让他们讲讲我们公司的长处，讲讲我们公司在哪些地方做的很优秀，这个就可以大大的激发我们的积极性，同时能够创造出更好的未来。
这是一些研究的结果，在一些公司，我们问员工一些比较积极的问题，这些员工就变的更加有效率，而且员工也更愿意留在这个公司，他们的满意度上升了，而且最终客户满意度也大大的提升了，而且在公司里面，创造力也更强，而且最终公司的效益也更好了，这个同样我们可以回到和谐和成功这两个角度上来，也恰恰印证了和谐和成功的效果。
比如麦当劳，还有像美国国家航空管理局，他们都开始了用欣赏式探寻方法，之前我也提到了哥伦比亚这个国家，他们也从积极的探寻开始，这是安南的照片，他曾经是联合国的前秘书长，他其实也是，这张图片就是在介绍欣赏式探寻，像麦肯锡这样的咨询公司也引入了欣赏式探寻的机制，在他们工作的方方面面，跟客户打交道的过程，跟员工打交道的过程，都引入了这样的理念。
现在总结一下，欣赏式探寻，按照传统的解决问题的定义，解决问题就是把世界看成一个半空的杯子，但是欣赏式探寻则是从不同角度产生组织的变革，而且在这个变革的过程中，它会专注于已经有的优势，而且欣赏式探寻跟其他最本质的区别，它是建立在已有的优势之上，在每个公司，每个人，每个关系都有一些东西或多或少的都是好的，我们知道，没有任何一个国家，一个人，一个公司是完美的，也不可能有任何关系是完美的，在每个人身上，在每个关系当中，在每个企业，每个国家，都有一些东西是好的，我们充分认识到这些东西，才能更好的成长，而且只有认识到这些好的地方，我们才能更好的处理那些不好的问题，去处理那些面临的挑战，但是起点就在于我们应该从好的地方出发，还有欣赏式探寻并不是我们忽略问题，忽略挑战，忽略困难，而是我们更加专注的，从好的地方开始。
下面我给大家讲一个真实的调查。这是在一家公司进行的调查，这是在一家钢铁公司，这家公司，这家公司是美国最大的企业之一，业绩非常好，但是它面临着一个非常严峻的挑战，就是他们安全的问题，他们安全记录表现不是很好，这么多年，他们有很多的事故发生，所以公司的经理急需把事故率降低，能够提高公共场所的安全性，他们请了很多学者、专家，还有心理学家等等，把这些人请到公司来，希望他们能够帮助公司降低事故率，同时提高公司的安全度，后来的结果这个公司的安全度的确提高了，事故发生的频率也降低了，即使事故率更低了，但是只是降到了一个比较稳定的程度，但是对公司高层来说，他们希望事故率能够进一步降低，但是到这一步已经不能继续下去了，这个事故率是每周六到七次事故或者是小失误，当然对于这么大的公司来说这个比例已经很低了，但是高层希望进一步降低，他们就引入了欣赏式探寻。
他们来了一个月，采访了公司的员工，上到CEO，副总，高层，中层，秘书，工作的一线人员，但是访问的方式不一样，他的问题主要是围绕在哪些东西是好的这些方面，比如说你工作的时候哪一天觉得最安全，或者说你觉得你这些操作程序当中最安全的是什么？或者能不能跟我讲讲在改善安全方面有没有好的建议？还有你能不能给我讲讲关于安全生产方面的经验，一些有趣的故事？他们整个把公司所有的人都做了一些访问，然后围绕这些小的东西提问，后来等一个月之后，安全度大大提高了，所以大家可以看看这张表，红线是2006年时候的安全水平，它是2006年的12月份的时候来的，但是等到2007年1月份的时候，他离开公司，这个公司的安全性大大提高了，而且安全度在后面不但稳定，甚至还有了43%的改善，就是因为他在公司上上下下问了很多好的问题，如果要想在公司做好的改变，我们是不是需要问一些好的问题就行了？当然这个并不是说就一定会奏效，像这个公司，因为他们很多年都在讨论哪些东西不好，有哪些问题，但是现在因为之前很多年，他们都在讲事故事故，但是现在这个顾问来了，说我们也要讲事故，但是现在我们先看看好的那方在哪儿，优势在哪儿，只有这样这个公司才会更加成功。
大家记得，我之前也说过，大家花多少时间考虑问题，又花多少时间考虑问题的答案，作为领导，作为管理层，你的思考不仅仅帮助你自己，也帮助你周围的人，所以我们一定要不断的问这些问题，不但要问一些负面问题，也要问一些积极问题，最后我总结一下，如果我们从一开始工作的时候就用积极的态度，那我们的机构就是彼此相关的人构成的拥有无限创造力的团体，我们的变革将会取得怎样的结果呢？这也是一个很重要的问题，如果我们一开始就相信公司有很大的发展前景，如果我们相信我们的孩子有很大的成长潜力，如果我们相信我们作为领导人有很大的潜力，如果我们从这儿开始，我们就可以想像我们的公司会变成什么样，我们会跟别人建立起什么关系，我们可以培养出什么样的人才，有了我们的努力，我们可以创造出多么美好的世界啊，我们可以培养出多么优秀的孩子啊，其实这些潜力已经存在了，已经有这样的种子在了，我们要做的就是像园丁那样给他浇水施肥，所以这个问题应该是我们要去做的。（泰勒的幸福密码节选6）
作者:泰勒.本-沙哈尔
