半年的时间即便是东南一隅的温州也是很快的。秉然以前大大小小地也做了许多项目，从来没有经历过这样的一个项目过程—这么快，这么好。再怎么说，几乎是一个完全定制的系统，实际开发时间只用了4个月不到的时间，就完成了一个广义供应链系统的建设，而且是边开发边测试边投入使用，那个劲头简直就是五美版的“两弹一星”啊。
好在秉然是个有心人，将他和老板的对话，和公司同事的对话，和合作伙伴的对话用语录的方式记了下来。回头看看以前的日记，还是别有一番风味的。
“未来业务模式和现在业务模式有冲突怎么办，比如现在采购都以临时采购为主，以后要以计划采购方式为主……”
张润池（董事长）：“哪里有这么多的废话？我不是讲过了吗？立足中期，我不企望你做一个百年有用的系统，我只要三年的。当然是最先进的采购方式！以后所有应用都是这个原则，我们对于业务有保留，有继承，更要有创新，甚至是革命。我的意图你已经很清楚的了！”
“我们的供应链要管到什么程度？”
张润池：“向上管到供应商的供应商，就是要到塑料厂的原料供应商，向下管理到客户的客户，就是要到鞋厂的消费者，甚至到消费者将鞋子废弃之后的有关经济组织。”
“什么经济组织？那就是收破烂的。”
“你真的能把系统伸到那个程度，我就管到那个程度，只是现在还不会去想，那是远景。不过是一个金矿！循环经济懂不？”
“客户信息和订单业务你希望管到什么程度？”
马奎（销售总监）：“按照张董事长的说法，要到客户的毛细血管里面去！不只是他们的采购一条线，还要他们的销售一条线，技术一条线，生产一条线的信息！我们要比客户更了解客户。订单的分析要帮助我实时地了解具体客户具体产品的需求。不一定非得有什么曲线，但是一定要让我这样对数字敏感的人敏感起来。方便俺运筹帷幄啊！”
“紧急告急！适合的技术人员不够，需要招聘！”
张润池：“现在招聘来得及吗？外包！请那家平台软件公司协助一下，这个时候不要帮我省钱！我们要熟手，要快！你不是刚把源头的产品做好了吗？后面的可以分为两个开发小组，一个向上（供应链上游）走，一个向下（供应链下游）走，还可以再成立一个开发小组，做业务之外的部分，就是成本、结算、用工等方面的。”
“老文，这么多咨询公司怎么协调啊？”
老文（综合办主任）：“咨询公司就是供应商，我们要深刻理解老板的意图，现在有物流咨询公司、人力资源资源咨询公司、战略咨询公司、生产现场管理咨询公司、财务管理咨询公司、信息化咨询公司，你觉得烦了不是？每一家都有自己的特长，每一家都期望自己是系统的主宰，每一家都会讲不同的故事。不急的，老板已经有办法了，就是把它们当作卖塑料粒子的，卖脱模剂的，哈哈。就是供应商！系统永远是我们自己的，这个时候这些咨询公司就是我们的专题任务供应商，我们已经明确了他们承担的具体课题，只是他们的价值只在我们的系统上输出，不直接帮助我们输出实物产品，而是为我们以后输出非实物产品做准备。”
“非实物产品？”
“是啊，我们要出去兼并，要设立新的机构，全部要依赖系统啊，以后我们本部是不出具体实物产品了。美特斯·邦威不就是这样干的吗？服装能行，鞋跟也行！美特斯·邦威有时候是几家咨询公司在一起开会，还必须用同声翻译呢？你以为他们经常会有什么大事情需要咨询啊，虚拟企业里面，咨询公司就是供应商，他们才是真正的上游。那些顾问也没有什么了不起的，只是我们当前的高价员工而已！你不要一天到晚“老师老师”的叫，按照进度跟他们要活，赶紧翻译成你的技术语言。你是项目经理，主要工作就是翻译，一是老板的战略思想，二是咨询顾问的劳动成果。呵呵。”
“老陈不会用软件怎么办？”
张润池：“那怎么行？他负责调度，不能再靠那两寸半纸条做事情了。去年有个手写板给他的，也不好用的。你给他装个QQ吧，他不是喜欢玩双扣吗？让他在网上边聊边打牌吧！3个月后再不会用，就当顾问去。”
翻翻那些对话真的很有趣。老板说“行动的时候，速度比方向重要！”项目过程中的酸甜苦辣还真的不是人能忍受的，秉然经常需要在各方进行深度妥协。技术路线与业务需求矛盾的时候，如何变通？未来业务中的细节不能确定的时候，如何从三家咨询公司不同维度的方案中寻求一个折中的，形成一个“火力交叉点”。中层管理人员的工作习惯需要慢慢演化，如何在项目初期就开始未雨绸缪？
————这样做，很有挑战，更是刺激。
