关于《联想三十周年，柳传志致全体员工的一封信》，昨天已有新希望六和联席董事长兼CEO陈春花以企业家自己的角度对其进行解读，今天由速途网总裁，前《计算机世界》出版人胡明沛为大家推荐另外两篇解读精彩好文，为我们增加了两个全新的角度：领导力研究者刘澜认为柳传志是一位伟大的老师，因为他不仅带出来一大批好学生，还培养了好老师杨元庆，杨元庆又能带出来陈绍鹏等好学生。知名IT评论人王冠雄认为，柳传志的信笺体现了中西管理文化的大差异，中国式管理首要是找对人，而美式管理的模式更看重找对方向。
文章1、《柳传志内部信的亮点和盲点》
联想成立三十周年，柳传志发给全体员工的一封内部信在网上引起了一些波澜。有的讨论聚焦于信中谈到的“齿轮文化”和“发动机文化”，还有的讨论延伸到“以人为本”。在笔者看来，柳传志的这封信有两个亮点，一个盲点。
亮点一：当老师，将育人进行到底
有人将联想称为“人才集中营”，的确，三十年来，从细嫩的苗木到参天大树，联想培养出了很多能够独当一面的精英，杨元庆、郭为、朱立南、赵令欢、陈国栋等都是其中的代表。而育人观念也是柳传志在这封信中传递出的最大亮点。
在我看来，中国企业家一般都不会育人，要么是不愿意去这样做，要么是没有能力去做，多数人可能是二者兼而有之。但柳传志做到了，无论是20年前写给杨元庆的信，还是现在的这封内部信，都传递出一个信息：联想在做育人的工作。
我在《领导力十律》一书中讨论了柳传志20年前写给杨元庆的一封信。如果说那封信是针对杨元庆一个人的谆谆教诲，那么这封信则是面向联想全体员工。从这个层面来说，柳传志一直在当老师。但是，关于当老师，这封信的最大亮点还不在这里。
领导者当老师，可以分为好的老师和伟大的老师。好的老师能够培养出好的学生，而伟大的老师则可以培养出伟大的老师。海尔集团首席执行官张瑞敏算得上是一个好的老师，这么多年来他培养出的学生很多，但能当老师的却寥寥无几。在海尔，只需要张瑞敏一个人的思想就够了，其他人只要听从张瑞敏的指示，当好学生，贯彻执行就好了。
相比张瑞敏而言，柳传志则可称得上是一个伟大的老师，他不仅教出了杨元庆，而且杨元庆还带出了陈绍鹏等优秀学生。这是柳传志这封信中最大的亮点。“历史像一本书，是一页一页装订成的。”联想集团在风雨中走过三十年，完成了柳传志、杨元庆两代优秀的人的传承接力。不得不说，柳传志在育人上走到了中国企业家的最前面。
亮点二：讲故事，说说员工的那些事儿
我们见过很多行业大佬在采访或者演讲中讲故事，比如，马云如何在西湖边当导游学英语的故事，俞敏洪如何沿街贴小广告的故事。但一个共同点是，他们讲的都是自己的故事。
柳传志也喜欢讲故事。但是在这封信中，他没有讲自己的故事，主要说的都是员工的一些事儿。尽管柳传志所讲的陈绍鹏的故事有些干巴，缺乏戏剧性和生动的细节，但是，能够在一封重要的信里讲员工的故事，仅此一点，就值得肯定。
我说过重要的领导力故事有三种：第一种是“我是谁”的故事，定义领导者本人的价值观；第二种是“我们是谁”的故事，通过公司员工的故事，定义公司的集体价值观；第三种是“我们向何处去”的故事，是关于愿景的故事。
对领导力的一个重要考验，是从讲“我是谁”的故事上升到讲“我们是谁”的故事。作为一个企业家、经理人，你一个人有某种伟大的价值观不是真正了不起，你说你带出了一个团队，打造了一个企业，其中每个人都有这样一种伟大的价值观，才是真正了不起。
讲好故事，尤其是讲对故事，是对领导力的重要考验。我觉得在国内很多企业里，董事长、CEO们都讲错了故事。接下来，或许他们可以试着去讲讲企业内部员工的故事，讲讲关于“我们是谁”的故事。
盲点：用比喻，以人为本是目的还是手段
关于柳传志的这封内部信，人们讨论最多的应该就是“齿轮文化”和“发动机文化”。很多业内人士对“发动机文化”一说推崇备至，奉为真理。但在我看来，其内容本身有没有问题还有待商榷。
齿轮和发动机，在本质上也是“螺丝钉”，都是机器的一部分。所谓“发动机文化”，其实就是说上级给了你一个目标，你要充分发挥主观能动性，积极主动去完成。说白了员工能创造的空间还是有限的，只是努力实现给定的目标就好了。
比如，IBM公司创始人老沃森有一位执行力超强的副总裁，关于这个人，老沃森的儿子小沃森就曾经说过：“如果我的父亲说要建一座通往月球的梯子，他马上就会说‘好，我下午就去订购钢材’。”这些人也是发动机，他们也在积极主动地完成上级提出的目标。所以，“发动机文化”到底是什么？我觉得不管柳传志本意如何，其传递出来的意义不见得是正向的。
最大的盲点，还不在于“发动机文化”是否正确或者正向，而在于柳传志可能没有意识到，无论是“齿轮文化”，还是“发动机文化”，其实都是使用的同一个根比喻：“组织是机器”。
这个比喻深刻地影响了20世纪的管理者，柳传志显然也不例外。“组织是机器”强调专业分工，注重流程和标准化，这是其优点所在。但是机器都需要有一个开关使其运转起来，那谁来做这个按动开关的人呢？是柳传志？还是杨元庆？
从这个层面上来讲，联想宣称的“以人为本是目的而不是手段”的理念就显得有些不太协调。因为如果把组织当做机器的话，那么组织里的人就可以被看成是机器零部件。这个零件是可以报废的，报废之后就扔掉，再找一个一模一样或者更好的换上，多年前的“公司不是家”大概发出的就是这样的感叹。
也许柳传志潜意识里认为组织是机器，员工是零部件；又或许是他本意并非如此，只是用“发动机”来形容人的主动性和创造性，但是没有表达清楚。无论如何，语言反过来也是会影响人的思考。
如果强调育人，可以换一种说法，比如叫“园丁文化”，正如杰克•韦尔奇所说，经理人的工作就是做园丁。园丁文化的根比喻是“组织是花园”，那么领导者就是园丁，员工即是花园里的植物。
花园要想多姿多彩，首先要每一棵花花草草都长得好，还可以引进新品种（空降人才等），可以进行不同植物间的嫁接（部门间的交流）等。换一个比喻就会有完全不一样的思考内容，也会有不同的行动指向。
不管是柳传志想错了，还是只是用错了比喻，柳传志都需要换一个比喻。
文章2、《柳传志找人，戴尔找方向——从柳传志的一封信看中美管理文化差异》
论中国民营企业代表，联想一般排第一。
论中国企业家地位之高，柳传志是教父。
柳传志，与其他10个中科院科研人员共同创办联想，从电脑、软件、地产、投资到农业，踏足多个实业，是老一辈最负盛名的企业家。他被视为中国改革开放的成功脚注，更被称为“企业家里的政治家”。
联想集团，历经产业更迭，依然不断发展。从做电脑、收购IBM的PC业务，到做手机、移动互联网、收购摩托罗拉、收购IBM服务器业务，连续成功转型。而作为联想集团的母公司，联想控股已在2000年开始，就进入了非相关多元化，旗下的君联资本和弘毅投资，都已成为中国最优秀的投资公司。30年不但没衰老，似乎还一直在“生长”，不少欧美巨头都做不到。
为什么？这是产业内外都关心的。某著名西方咨询公司中国高层，最近曾和我探讨这个让他们疑惑不解的问题。
戴尔公司创始人迈克戴尔曾公开表示：“定战略前必须了解经济，搭班子前必须了解战略，顺序错了就可能失败。”这种看法，也是一种普遍观点。
柳传志提出的管理三要素则是“搭班子、定战略、带队伍”，被中国企业界视为至理。联想自己都说，30年屹立不倒，根子就在这儿。
但是，两个教父级大佬的观点看起来是冲突的！中国人要先找对人，西方人要先找对方向。包括企业上游的资金来源，国外投资界最重视的也是投方向，而中国投资圈则说主要投人。深层原因是什么？
我的师友、中国科学院研究生院吕本富教授曾就此问题，当面和柳传志进行过交流，他说应该是这样的顺序：
模糊的战略方向（目标任务）——寻找合适执行团队（搭班子）——集体研讨——战略清晰化、实案化（定战略）——高层分工——确定二级执行团队（带队伍）。
一般公司董事会重视CEO，由CEO带队伍。柳传志则确定“常委”班子，由他们分析带队伍，减少了战略误解的成本。
差异的背后，是中美社会背景的三个深刻不同：
第一，经济阶段上，美国市场经济成熟，因此更看重新机会、方向。中国市场处于初期，机会多，前期可以靠模仿，更看重人。
第二，法律体系上，美国法律、诚信、经理人制度完善，基本不太担心专业素养。而中国社会整体的职业精神、契约意识相对薄弱，所以更看重人是否够专业、合拍。
第三，社会文明上，美国社会拥有较为统一的、以基督新教为核心的主流价值观。中国社会处于转型期，价值观混乱，实际运行的是江湖规则，许多老板都不得不搞桃园三结义、三顾茅庐之类。
中国还是一个弯道超越、创造奇迹的国度，人的主观能动性能量更大。而成熟市场重要的是方向、是创新，人的作用是被限制在一定制度和框架范围内的。所以，在中国这个新兴市场，找到合适的人，比做什么事更加重要！
一句话，越看重什么，就说明越缺什么。
有人说，如果把做企业比作一场旅行，戴尔的观点可以理解为：我要去某个既定的地方，有没有人也去那个同样的地方，我们可以结伴而行。柳传志的观点则为：我想去旅行，目的站未定，有没有愿意跟我一起的？大家是趣味相同，去哪里已经不重要了，重要的是能否就目的站达成一致？
显然，对于当下中国的企业而言，有了打不走的精良团队，事情的方向是随时可以调整的。新经济的代表人物阿里巴巴董事长马云，也深谙个中三味。
人，还是人。人对了，一切就对了。
柳传志这套看似“土”的办法极其实用，是联想对中西方管理思想的兼容与吸纳，也算是一种本土管理学贡献吧。当然，中国已成为世界第二大经济体，联想等企业也开始成长为跨国经营公司，也需要开始向上走，更关注制度等“器物层面”的建设。
希望未来30年，中国人创造出属于自己的、新的商业文明。
