自从接管了项目事业部后，经常碰到这种情形。当市场销售人员针对客户对项目的需求召集研发人员进行解决方案讨论时。研发人员基本是从自身角度来考虑项目完成需要时间、能提供的技术解决方案，而忽视客户对项目的进度和技术要求。导致市场销售人员抱怨研发人员给出的解决方案客户不会接受，项目无法开展。于是向我寻求支持，希望出面协调。虽然每次出面协调研发人员最后都会给到一个客户可接受的解决方案，但这也让我开始质疑绩效管理方案的缺陷。
刚接手这个事业部的管理时，为了能调动员工的积极性。我制定了一份绩效管理考核方案。方案的基本原则是以各岗位对项目的贡献大小作为考核和奖金分配依据。研发人员可两种奖金获得途径：一是从新产品的市场销售结果进行奖金提成；二是对项目开展中的客户定制项目收费的奖金提成。实践证明，自从绩效管理考核方案实施以来，在新产品研发和客户定制项目的开发上，研发人员的工作积极性都大大增强。但碰到一些收不到客户定制费或技术难度比较大的项目时，研发人员的积极性就大打折扣，于是就出现了文章开头的情形。
好的经营机制是靠利益驱动的。从某种程度而言，利益驱动的方向决定了员工的努力方向。之所以出现这个问题，表面是部门协调问题，本质上却是利益驱动机制出现了问题。在目前的绩效管理模式下，研发员工只站在自己的角度看问题，而忽视”以客户为中心“的价值导向就可以理解了。因此如何让研发人员能做到”以客户为中心“，视客户为价值创造的来源。除了需要加强思想引导外，更需要完善利益驱动机制，所以在这种情况下，我决定对研发人员的绩效管理模式进行调整。
狼和狈每次狩猎都是一起行动。进攻时，狈用前腿抱住狼的腰，用后腿蹲地，推狼前进。之所以狼和狈一起合作，一方面是因为大家都面对共同的对手，另一方面在强大的对手面前，狼和狈必须团结协作。狼负责进攻，狈负责出谋划策，提供支持。在项目运作中，销售人员是狼，研发人员则是狈，必须要”狼狈为坚“才有可能战胜竞争对手，获得订单。因此要让研发人员和销售人员团结在一起，就必须要让他们共同面对客户，拥有共同的利益。遵循这个思路，在研发人员原有绩效基础上，我增加了一条。需要研发人员参与的项目，在项目通过客户验收并全部回款后，研发人员可跟销售人员一起参与项目提成并依据对项目贡献大小进行奖金分配。反之，研发人员参与的项目若最终因研发的原因导致无法结案或损失，则研发人员应承担相应责任并进行绩效扣分。
方案经过以上调整并实施后，研发人员在这方面的主动性大大加强，开始与销售人员一起关注和重视客户需求，做到“”狼狈为坚“。
绩效管理是“术”，思想文化才是“道”。任何工具和方法都有其优缺点。因此，在日常工作中，管理人员除了要不段完善和改进工具和方法，也应重视思想文化的宣导。
