跳槽前请“三问”自己布雷特的经历与世界上最伟大的推销员乔吉拉德极为相似——乔吉拉德曾经是一个35岁之前换过40份工作仍然一事无成的失败者，但是他在最后一次跳槽进入的汽车销售行业之前，问了自己三个问题。对这三个问题的追问，其实正是所有职场人士跳槽时都必须了解的重要问题。
尽管没有大制作、没有大场面，但是轻喜剧电影《成功的秘密》（The Secret of My Success）仍然深受许多年轻人的喜爱。
青年布雷特从肯萨斯州到纽约谋业，希望能进入一家国际贸易集团当送信员。作为一个新人，布雷特在进入一个全新的环境之时，在各种挑战与障碍面前，他依然能够凭着自己的聪明才智一一化解。
在刚到公司时，他向秘书说要求见人力资源部的主管。但秘书问他有没有名片，没有就不通报，他灵机一动，干脆贴在复印机上，印出自己的脸，再写上姓名。这个急中生智的土法子竟然成为一张极具个人风格的名片。见到主管之后，布雷特开门见山，马上简洁提出希望有工作的要求。面对老板对他毫无经验的质疑，他以诉诸同理心的热情说服了老板：“过去你二十几岁的时候，不也最痛恨别人问‘你能做什么’？我什么都能做，只要有一份工作！”在进入纽约这家贸易集团之前，布雷特换过无数工作，可谓屡战屡败，在几乎失去信心之时，他终于谋到了一份能够激发其兴趣、潜力的工作，并在工作中步步走向成功。
1、这份工作的发展目标要契合自己的性格、特长与兴趣吗？
职业生涯能够成功发展的核心，就在于所从事的工作要求正是自己所擅长的。
从事一项自己擅长的工作，我们会工作得游刃有余；从事一项自己所喜欢的工作，我们会工作得很愉快。如果所从事的工作，既是自己所擅长又是喜欢，那么我们必能够快速从中脱颖而出，这正是职场成功的关键所在。
2、这份工作是否有可持续发展空间？
选择跳槽无非是为自己选择一个更大的发展空间。所以选择跳槽时，必须考虑这份新的工作是否具有职业可持续发展，即：可以不断提升自己技能、可以延续自己的专业能力、行业发展空间巨大。
选择跳槽时，必须有一定的职业发展规划意识。职业发展规划不是一个阶段性的目标，而是一种可以贯穿自己整个职业发展生涯的远景展望，所以职业发展规划必须具有可持续发展性。如果职业发展目标太过短浅，这不仅会囿制个人奋斗的热情，而且不利于自己长远发展。
3、这份工作是否有助于自己扩展人脉资源或开阔视野？
现代的职场晋升跟以往已经大大不同。人脉关系在个人成功过程中扮演着极其重要的角色，优秀的职业平台应该是一个既可以发挥个人技能优势，又能协助个人不断扩展有益人际关系的开放式平台，能够帮助职场人在工作中不断积累自己的人脉资源，扩展视野，获取更多的经验与指导。封闭式的职位只能令人不断退步。
对于许多职场人士来说，职场生涯就像一场战斗，是一场不间断的、让人无喘息余地的追逐。在一次次胜利中间夹杂着许多次失败和拒绝，在喜悦、期待、得意与兴奋之中往往夹杂着恐惧、拒绝和失望。不论身处什么样的境况，也不论遇到多少次挫折，但对于成功者来说，他们就如乔吉拉德一样始终相信：没有失败，只有暂时停止成功。 如果你坚信这一点，恭喜你，你已经获得了职场发展的The Secret of My Success.怎样预防刚入职工作的员工跳槽呢
刚入职员工的心思动大家都心知肚明，尤其是年后入职的员工，促使员工选择在这个时间点进行跳槽的一个直接因素——加薪和奖金，因为多数企业会在每年1月份或春节前(也就是年关期间)进行加薪或发放年终奖金，而员工对加薪以及年终奖的满意程度，是他们决定是否选择跳槽的重要因素。
年关这个词的释义，指农历年底，旧时欠租、负债的人必须在这时清偿债务，过年像过关一样，所以称为年关。
而在企业与员工个人之间，员工通过一年的辛勤工作，期望从企业得到一定的回报，而这种回报最直接的表现形式就是加薪和年终奖。我们也可以把个人和企业之间的这种付出与回报的形式视同为“清偿债务”。
作为企业对员工个人进行“清偿债务”的具体执行者——企业的人力资源部门，除了必须重视加薪和年终奖这些以物质形式表现出的“有形债务”的清偿，还有一些非物质形式的“无形债务”的清偿，也是需要人力资源从业者高度关注的。根据笔者的体验，这些“无形债务”与“有形债务”同等重要，两者必须有机结合。
这些“无形债务”包括哪些呢?
给员工一个说法
所谓给员工一个说法，是指对员工一年的工作进行一个整体的评价，而且这个评价必须与员工本人沟通。
提到对员工一年的工作进行评价，会让从事人力资源工作的同行与“绩效考核”联系在一起。在现实工作中，有的企业推行了绩效考核系统，有些企业没有推行绩效考核系统，即使在推行绩效考核系统的企业当中，也有绩效考核推行的比较有效果的，也有效果比较差的，更有仅流于形式的。笔者想特别强调的是，无论企业有没有绩效考核系统、实际实施效果如何，各级管理者都必须在每一个工作年度结束的时候给下属一个评价，给员工一个“说法”。
现实工作中，有的管理者“羞”于与员工交流，害怕一旦对下属进行评价后，下属会有消极的情绪，产生不良后果。
还有一些管理者，认为只要员工对自己的加薪和年终奖的数目满意了，一切就可以了，不用再与下属
进行工作绩效方面的交流了。为什么要强调必须给员工一个说法呢?依据需求层次理论，员工在获得生理、安全需求后，就会要求获得社交、尊重的需要。
依据“双因素激励理论”，员工在获得“保健因素”的基本激励后，还需要获得“激励因素”才能使他们有更好的工作成就感。
而员工要求得到一个“说法”的心理需求，也是希望自己被尊重，希望自己得到组织和上级的认可，找到归属和认同感。从激励的角度来分析，给员工一个说法，也是对员工的一种激励。
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