小乔治·斯托克，戴维·K·皮考特，本杰明·伯内特，1997
如今，许多公司都在寻找企业成长的机会。他们应该怎样去找，又到哪里去找呢？打破企业经营上的根本妥协，开拓创新，无疑是一种有效的办法。一旦公司成功地打破妥协，被束缚的巨大价值能量将被释放出来，其结果是获得突破性的成长。
妥协，是行业中大多数公司要求消费者做出的让步。当某个行业将自身在经营上的限制加到顾客身上时，就会产生妥协。通常，顾客对这些妥协会照单全收，以为企业就是这样运行的，因而必须忍受这种不可避免的权衡取舍。
但妥协与权衡不同。例如，在选择宾馆房间时，顾客可以在丽兹·卡尔顿酒店（Ritz-Carlton）与贝斯特韦斯特酒店（BestWestern）之间做选择，进行豪华与经济的权衡。然而，直到最近，大多数的宾馆还迫使顾客妥协，不让他们在下午4点以前办理登记手续。事实上，没有一条自然法则或经济学原理限定，宾馆房间不能在黄昏前准备停当。
不妥协的机会
要使整个公司成长，妥协可能是有用的组织原则。它为公司寻求成长机会提供了系统的方法，因为这些机会是公司现有经营体系合乎逻辑的延伸。
让我们看看电路之城（Circuit City）的例子。通过建立旧车超级商店网络，它最近以CarMax为品牌，打入了旧车行业。在北美，旧车的年销售额高达2000亿美元，是仅次于食品和服装的第三大消费支出项目。其间就充满顾客妥协。买辆旧车实在费时。购买者完全处于劣势，对产品的真实状况一无所知，还必须承受高压式的销售手法。
电路之城得出的结论认为，它在家用电器行业中许多突出的能力可以用在旧车行业上，使旧车购买者免受被强加诸于身的种种妥协。电路之城是以商品的多样性闻名的。CarMax采用了同样的办法。一般的旧车经纪商只有30辆车的库存，而CarMax的营业场所有1500辆。这样，顾客就很容易比较厂牌和车型。CarMax还利用电路之城在信息系统上的专长，进一步扩大了顾客的选择范围，降低了找车成本。在CarMax，顾客还可以进入使用方便的电脑房，查看该地区所有CarMax可供车存货。
然而，CarMax并没有死守电路之城的模式，当有战略需要时，它毫不迟疑地作了改变。例如，电路之城按销售额的百分比付佣金给家用电器销售员，但 CarMax没有这么做。由于旧车行业关键的妥协是高压式销售，因而CarMax建立的薪酬体系鼓励按实价销售，做切实承诺。其结果是：CarMax形成一套一体化的经营系统，为旧车购买者提供了完全不同的购买经历；建立了一种经营模式，使得CarMax在它的业务领域内，获得了约15%的市场份额。
成长之路
妥协在任何企业中都是与生俱来的。即使某个公司打破了一种妥协，其结果常常是建立另一种妥协。时时关注妥协之处，公司就能不断发现新机会，并获得持续增长。
例如，嘉信理财（Charles Schwab）金融服务公司就是建立在打破妥协的基础上的。1975年，美国证券市场放松了管制，个人投资者不必再向全套服务经纪商支付高额费用，公司便以平价经纪商的形式开张了。
但嘉信并没有裹足不前。接下来，它打破了由平价经纪行自身形成的妥协。尽管这些新公司收费低廉，但大多数公司提供的服务并不可靠。于是嘉信理财公司通过对电脑科技的投资，做到几乎能够立即在电话上确认客户的指令，这样一来，它不仅价格低廉，而且具备了业内少见的反应能力。后来，嘉信又通过提供一天24小时、一周7天的服务，嘉信“一本通”（Schwab One）现金管理账户以及自动电话和电子交易等，为客户提供便利，使业务更灵活，并使客户易于转移资金。
最近，嘉信利用它打破妥协的能力，进入了共同基金业。大多数人投资于几种不同的基金，以期分散风险。但分散风险的代价往往是挫折和沮丧，因为它意味着要面对一大堆的报表、规定和销售代表。1992年，嘉信引入了“一站式”（OneSource）方案，通过一个销售点购买350种以上的免佣共同基金。在成立以来的20多年中，嘉信从单纯的平价经纪商，演变成了包罗万象的自助式金融超市，年增长率达20%～25%。
创造力、灵活性和勇气
一家公司要通过打破妥协成长，必须具备将顾客的不满意转化为新的价值定位的创造力，不断调整经营体系方向的灵活性以及挑战业内经营常规的勇气。基本步骤有三：
1.深入体察顾客经历。
从要求经理和员工将自己融入顾客经历开始。切身体会顾客与你做生意时面临的妥协，是十分重要的。
当顾客为了使用某公司的产品或服务，不得不调整自己的行为时，妥协是显而易见的。要特别注意顾客为了避开产品或服务加在他们身上的限制而采取的补偿性行为。例如，在经纪业中，众所周知，顾客常常再打两次甚至3次电话回来，确认是否以他们所要求的价格成交。正是细心地注意了这一行为，嘉信意识到，如果在执行顾客指令时能立即给予确认，那么多余的电话就不必打了，这可省去顾客不少麻烦，也使嘉信赢得相对竞争对手的显著优势。
2.逐步了解妥协的层次。
一旦企业组织把注意力放到了顾客经历上，就应该学会识别三种不同类型的妥协，每一种妥协的价值创造潜能递增。
在公司现有产品或服务中，可以找到一些最明显的妥协。迷你货车，一种以轿车的车架制造出来的小型货车。它之所以诞生，就是因为克莱斯勒认识到了在小客车（以轿车为车架）与大货车（以卡车为车架）之间的妥协。在克莱斯勒于1984年引入迷你货车后的10年间，迷你货车的销售额增长率是业界整体销售额增长率的8 倍。
另一些更有力的妥协，可以在整个产品类别的层次上找到。看看耐克公司怎样使运动鞋的种类改头换面。它不仅在鞋的设计上不断创新，而且不断缩小顾客细分市场的定义，使细分市场数目激增。耐克不单单是制造篮球鞋，它创造了乔丹气垫鞋（AirJordans）、威力鞋（Force）和飞行鞋（Flight），每一种都为不同的运动设计，设计的要求不同，形象也不同。
最有力的妥协广泛的社会性不满，这常常最难识别。它可能与你的产品或行业毫无关系，但与顾客的生活方式大有关联。例如，长期的社会和经济潮流使得越来越多的人开始管理自己的投资，然而，由于缺乏时间，加上经济日益复杂，它变成了一项很令人沮丧的工作。嘉信解决这一问题的能力正是其成功的一大要素。
3.重建价值链。
为顾客进行新的价值定位是必要的，但还远远不够。你还必须利用你打破的妥协，重新定义业内竞争动态，确保由于打破妥协释放出来的经济价值流向你而不是你的竞争者。
把妥协看成是重塑行业价值链，使之对你有利的一种机会。当嘉信进入共同基金行业时，它最初的想法是要建立自己的基金。然而，在仔细分析行业价值链后，出现了一个更大的机会：成为自己的顾客群和大量小型基金公司之间的中介。通过一站式方案，公司满足了基金公司的要求，为它们提供了自己力不能及的规模经济。同时，嘉信把自己插入基金与顾客之间。嘉信拥有的与顾客的直接关系，如今为它在其他金融服务（如保险）领域的成长提供了基础。
要打破妥协，公司主管们必须首先打破业内的传统认知 即关于顾客、业务模式以及行业经济学的传统认知。一旦确实这么做了，结果必然是更快的增长和更好的盈利能力。
