在这些不满的背景下，让我们探讨顾客如何看待目前提供的产品及服务。这些不满有如沙粒，其间有可能孕育出创新的珍珠。
要了解这些不满，就要和顾客面对面地作深入的交流。务必在真实的环境中作实地接触。看看顾客如何在居住、生活或娱乐的地方使用你的产品。这样做的目的不仅仅是接近顾客，更是体察顾客的经历。
要做到这一点，必须走出主管的斗室。例如，如果你是一个汽车业的高级主管，就请放弃由秘书代定下一辆新车的特权，亲身体验一般买主在公司经销商的销售服务机构中的经历。你将获得宝贵的信息，刺激你产生新的想法。
按照你顾客的方式来买东西。事实上，这是研究整个购买和使用的过程。在制造业中，就要看看产品的设计制造、原料采购、购买行为、产品的接收与存放、安装与维修，以及在达到使用期限后的回收。在消费性行业中，则要观察顾客如何购买与使用产品，并在用后如何清洗或丢弃。了解顾客实际如何使用产品，他们是否会经常忽略产品使用说明书或擅自更改使用方式，他们如何发现你始料未及的产品新用途，以及他们如何定义产品的质量，如何确认产品是否性能优异。
了解顾客的全程经历，就可以从中找到线索来尝试产品捆绑销售，缩短产品所需时间，或更直接地提交解决方案。这样，你就能从根本上找出新产品及其价值定位，而不必在质量、成本和时间之间作权衡取舍，而这种取舍一直被视为理所当然。
不要将洞察先机的责任下放
所有上述这些都要求投入巨大的个人精力。新构想来之不易，但挥之即去。它们必须不断克服障碍，才能获得批准，而这一漫长的过程常常使这些构想夷为常物。这就是为什么长于创新的公司要确保高层经理不将洞察先机的权力下放。
最接近顾客的人最可能有第一手的资料，但这些资料往往不为人所知。高高在上的人由经验形成的想法，与实际有一定的距离。其实，对他们来说，协助企业倾听顾客到底在说什么，并跳出框框作结论，往往会更容易。当然，高级主管需要更敢于冒风险，并能将想法付诸实施。
突破性的创新者在创意产生的每一个阶段中，都需要管理高层的参与：高层主管不断给企业提出挑战，要求扩展业务概念；他们花时间与客户面对面地交流；他们积极参与对新机会的探索。
当主管们承担了洞察先机的责任时，他们将会发现世上没有处于成熟期的企业，因为只要能洞察先机，就可以让任何企业获得成长。
