随着企业开始重新关注增长，创新再一次成为了优先要务。调查显示，95%的高管称创新对于其企业的增长战略极为重要或非常重要，但同时仅有15%的高管在真正着手实施创新——为什么会有这么大差距？怎样才能做好创新？本期高端访谈，我们邀请中欧国际工商学院市场营销与创新管理学教授、营销与创新中心主任吉马鸿翥（Kwaku Atuahene-Gima）分享自己在创新课题上的研究心得。
来自西非加纳的吉马鸿翥教授对如何在新兴市场创新更有感触，他非常清楚跨国公司在中国市场创新所面临的困境。吉马鸿翥说，创新就是以不同的视角看待同一事物（see the same thing, think differently），所以如果你在他的创新课堂上，被问到“黑板上画有多少个方格子”的问题时，千万不要被自己的思维习惯所束缚。
创新不仅仅是R&D
记者：创新虽然是一个热门的字眼，但是在企业人士之间可能存在不同的理解。根据您的理解，什么是创新？创新可以分为哪几种类型？
吉马鸿翥：大多数人对创新的概念存在误解，他们认为创新就是R&D（研究与开发），把创新局限在产品与服务层面。我们经常看到一个公司某个部门，往往是研发部门很有创新能力，但是整个公司并没有创新能力。
我们应当把创新当成可以管理的课题。从这个角度出发，创新可以分为两类，一种是思维方式或文化的创新。这种创新涉及组织中的每一个人每天所做的每件事情，无论是思维方式还是行为方式。我们把这种类型的创新叫做“大眼睛”，我们通常所说的“创新型公司”就是指拥有这种创新思维或文化的公司。
另一种创新我把它称为“小眼睛”，它就是我们通常说的新产品、新服务方面的创新。虽然它被称为“小眼睛”，但是它的涵义也非常宽泛，包括四个领域：第一是 “What”（什么），创新何种产品与服务，以及品牌建设、市场营销、人员、财务、体系、流程等具体事情的创新；第二是“Who”（谁），我们创新产品与服务的客户是谁，国内客户还是海外客户，客户如何获取创新产品的价值；第三是“How”（如何），针对创新产品的商业模式，产品研发与营销方面的管理流程；第四是“Where”（哪里），选择什么场所、建立什么网络，或者是否通过特许经营来推销我们的创新产品与服务。
如果你把这些都考虑进去的话，实际上创新就是360度的行为，需要我们全面考虑，所以我们说创新是一门学科，需要去管理。
吉马鸿翥：这是个非常重要的问题。对一个公司来说，要想实施创新，首先要弄清楚创新的含义，我们前面已经谈过了。要知道创新并不只是研发部门的事情。因为有些公司说到创新时，就开始谈我们有20%或50%的销售收入投入研发，但这并不完全代表创新行为。
第二，要有一些评估指标来衡量创新行为，即“基于结果的创新”。管理者要建立一套类似体检一样的指标体系，检查公司在创新过程中有哪些困难和问题，取得了哪些成就等，帮助企业搞清楚自己的创新情况。通过这样的评估，管理者就能弄清楚自己的优缺点，在创新过程中扬长避短。
评估企业创新力的评估体系包括：领导力，是否有清晰的创新战略，是否以市场为导向，是否建立了最佳的新产品开发与营销流程，创新方面的最佳实践是否有总结并给员工培训等等。针对这些问题评估打分之后，我们将被评估公司与那些公认在创新方面做得比较好的公司进行比较，发现优缺点，找到可以改进的地方。
第三，公司的领导者必须对创新有巨大的投入与承诺。简单来说，最高领导人要保证有足够的资金去实施创新，要建立起对创新者的奖励机制，创造一个对创新行为进行鼓励支持的良好氛围。
在创新过程中，需要将领导力、流程管理与市场营销这三方面很好地结合起来。领导者要弄清企业现状，同时还要关注未来可能会发生的事情。因为很多公司现在取得成功后，觉得自己很多做法都是正确的。但是环境会发生变化，现在让你成功的事情，未来并不一定仍能确保你继续成功。领导人要重新考虑应该有哪些改变。
在改变的过程中，需要有一套创新流程来加以管控。无论是“大眼睛”创新还是“小眼睛”创新，你要让员工知道如何去创新，这都需要组织教给他怎么做。所以我们需要建立多个流程，包括前面提到的新产品开发流程、客户服务流程、衡量评估创新成果的流程、创新性思考的流程等等。
最后，要搞好营销。首先搞清楚客户是谁，即做到“市场驱动的创新”。一个公司想要成功创新，必须以市场为驱动，了解客户需要什么样的产品和服务，然后才能做具体的创新工作，为客户创造什么价值；再就是怎么让客户知道你为他创造的价值，或者通过什么方式，向客户交付价值。
记者：印度企业的创新活动很活跃，尤其是针对低收入人群的产品与服务创新。我们如何发掘别人忽视的创新产品与服务？
吉马鸿翥：很好的问题。我们强调创新要“以市场为导向”，首先你必须去市场实地体验与观察，了解客户要想解决的问题，这样你才能真正想出创新的产品与服务。而很多公司都是或多或少地闭门造车，想当然地“觉得”客户有这方面或那方面的需求。
第二，要有低成本思维。很多人认为低成本就是省钱，这不完全正确。低成本还包括客户是否有足够的技能使用你的产品，客户需要花多少时间、接受多少培训才会使用你开发的新产品，还有为购买你的新产品而放弃或牺牲其他产品的代价，以及地域上的可获得性。
把这两方面都做好，你就会有好的创意，接下来再通过正确的流程把它们转化为创新产品，这些产品在技术上不见得有多高深，但是它容易使用，能帮助客户解决问题。
记者：如何建立良好的新产品开发与营销流程？有哪些公司在这方面做得比较好？
吉马鸿翥：罗技、菲利普、迈瑞（医疗设备）等公司都非常善于洞察客户真正的需求。
好的产品开发流程应该是观察—洞察—创意，最后才是解决方案。很多公司却把创意放在第一步去做，这样毫无意义。我们都见过一些公司设置的意见箱，那其实就是把创意放在第一步的做法，直接要求员工把建议放在盒子里。这仅仅是摆设，很少有公司能从中获益。
华为有个规定，所有做研发的人员，必须花50%时间在客户那里，通过亲身感受客户所处的环境去观察问题。当你在客户那里时，你就能更好地看清问题的本质。
按照这四个步骤的流程走下来，你就会发现客户对产品有两方面的需求：一个是功能上的需求，另一个是情感上的诉求——这个产品对他意味着什么，让客户有什么感受。比如山寨公司物美价廉的手机，虽然比价格昂贵的手机功能要弱，但是它也能为你提供便捷沟通的快感，从情感上都能满足消费者需求。相比较而言，山寨公司更重视客户的情感需求。情感上的诉求有时甚至比功能上的需求更重要，特别是在像中国这样的发展中国家。很多西方公司在中国与非洲市场竞争时，他们过分强调功能上的需求，而忽略客户对产品在情感上的诉求。这给山寨公司留下可乘之机。
记者：从创新管理的角度，如何看待山寨文化，它也是一种创新吗？
吉马鸿翥：我非常喜欢山寨公司，它们很有创新活力，比如“山寨之父”、专门制造手机芯片的联发科公司。主流公司生产的产品，本来有很大的“大众市场” （mass market）需求，但是他们只能卖给其中一小部分人群。为什么会这样？可能是因为他们不能在商业模式上以足够低的成本（包括产品价格、分销渠道的设立）去创新产品、服务大众，只好忽略这个市场。但是剩下的大部分人还是需要这些产品与服务，只不过他们可能买不起，也可能在当地买不到。
之前，很多西方公司不理解“大众市场”这个概念，其实它很好解释：你生产出来的产品必然有价值，这些价值应该为所有人分享，无论男女老少。比如手机是用来沟通的，如果价格太贵，那么大部分人可能因此无法享受“沟通”的价值。
山寨公司实际上看到大公司犯下的错误（或者说看到他们的弱点），愿意为“大众市场”中的客户创造价值。我们不能简单地说山寨公司抄袭或模仿，它们是“创造性的模仿”。实际上我对很多山寨公司都有研究，发现他们做事的方式与主流的西方公司有很大不同，我在中欧国际工商学院开设的课程里对此有详细的讲解。
很多大公司抱怨山寨公司的做法。但是如果没有山寨公司，很多消费者就无法享受一些产品与服务。正因为大公司无法覆盖所有的市场，所以才给一些山寨公司以创新的机会。西方经理人不喜欢听我这么讲，因为他们觉得改变自己太麻烦而不想做改变。除非这些大公司改变自己，否则一直会有山寨公司存在。
如何降低创新的风险
记者：目前企业中创新行为如何？很多领导人尤其是跨国公司顾忌创新行为所带来的风险，如何帮助他们化解这一问题的担忧？
吉马鸿翥：说到创新，大家都认为很重要。我们对中国职业经理人的调查显示，95%的人都认为创新对自己公司发展非常重要，都想做创新，但是只有15%的企业在真正着手实施创新。
为什么我们做不好创新？主要有三个原因：第一是恐惧。尤其是跨国公司，他们害怕自己冒风险创新出来的产品与服务，被人抄袭或被山寨公司模仿。在知识产权不能得到很好保护时，他们干脆就不做了。
第二是不确定性。中国的技术环境、市场环境以及监管制度在不断变化，很多公司不知道如何去管理诸多不确定性因素，所以干脆不创新了。而且创新的成功率确实不高。从狭义的产品创新角度来看，我曾对中国公司的创新行为进行过研究，只有40%的产品创新是成功的。
第三是怀疑。管理者因为不理解创新的概念与流程，不知道如何去创新，从而对自己的能力产生怀疑。一旦怀疑自己的能力，你就没有勇气去创新。
很多管理人员知道创新很重要，但是没有勇气去做，原因就在于害怕。身居高位的管理者害怕创新搞砸了，会影响自己职业的发展。
那么，如何降低创新的风险？公司的最高管理层需要真正理解创新，在公司内部创造良好的氛围：帮助管理人员学习如何创新，消除他们对创新的担忧与对自己的怀疑，建立创新的管理流程，还要学会管理失败。把这些都做好了，你就自然而然地会去着手创新。
正如我前面所说的，创新是一门学科，它是可以通过学习来培养的。通用电气CEO伊梅尔特让公司管理人员去参加创新课程培训，前两天我还接到通用电气美国总部的电话，他们想通过我了解如何在中国这样的新兴市场开展创新。
记者：中国正面临劳动力成本上升和劳动力供给增长速度放缓的趋势，有研究者认为，根据发达国家的经历，这种局面将促使企业从事更多的创新行为。你如何看待这一观点？
吉马鸿翥：我觉得会有这样的趋势，中国企业的创新行为会更加活跃。劳动力成本只是公司众多成本中的一部分，中国很多企业本身就有低成本的思维，如果劳动力成本上升，他们必然会寻找其他降低成本的方法，这本身就是一种创新行为。例如三星电子公司有一个“价值改进项目”，它的主要目标就是为了降低成本，研发、采购、生产都包含在内。
如果用一句话总结，创新就是以不同的视角看待同一事物（see the same thing, think differently）。因此，我们最重要的工作就是学习如何去思考。
吉马鸿翥（Kwaku Atuahene-Gima）
吉马鸿翥教授现任中欧国际工商学院市场营销和创新管理学教授，市场营销和创新研究中心主任。吉马鸿翥教授在加纳大学获得荣誉学士学位（工商管理），在新南威尔士大学获得硕士学位（市场营销学），在澳大利亚伍伦贡大学获得博士学位（管理学）。吉马鸿翥教授曾在香港城市大学担任市场营销学和创新管理学教授，1996年~1999年担任管理系主任。而且他还是该校创新管理和组织变革中心的创办人和主任。在此之前，吉马鸿翥教授曾在制药行业的产品开发、市场营销和材料管理等部门担任过多年的管理人员。
吉马鸿翥教授的教学和研究主要集中在以下领域：企业研发，顾客中心管理，企业的创新竞争力，市场导向和创新管理，新产品开发，和市场营销战略的发展和运用。吉马鸿翥教授学术研究发表在多个领域的顶尖期刊上。
