现代管理面临三大挑战
无论是企业家,还是科学家,都在探索未来的世界到底是什么样子的。探索的结果是什么呢?一是“这个世界永远不变的是不断在变化”,而且越变越快、越复杂,换句话说,就是管理环境日益复杂快变。二是面临的问题越来越复杂。这就是我们必须面对的现实。围绕快变的环境和复杂的管理问题,管理者经常遭遇许多不确定性,面临严重挑战。
中国古代有一刑法叫“五马分尸”,其残酷莫可名状。实际上,现代人也遭受这般“刑法”的折磨。在现代社会,尤其是在公司里,类似的现象比比皆是—条块分割、部门间各自为政甚至冲突。其共通之处即整体性被割裂。这是基于专业化分工协作的传统管理在不确定性日益增强环境下面临的最大挑战之一。
整体性割裂的结果是什么?各个相对独立的单元有序忙碌—要加班,要做很多自己要做的事情。但是,很少有人认真思考为什么要做这件事情? 对公司整体的目标有何裨益?每一个部门都有自己的目标,但是这些目标对公司整体使命的实现、愿景的到达起到多大作用?对整体财务目标有多少贡献?大家在忙碌中早已忽视了这些关键联系。现代管理为什么强调流程再造?根本目的就是要从这种职能导向、各为其政的状态,转变为面对客户和市场的价值创造。如果无法有效进行这一转变,许多公司依然会沉湎于费时费力费财的忙碌中,而公司的整体绩效并没因此得到相应的提振。
由于技术和社会飞速发展,全球化和信息及交通通讯技术革命,日益复杂的世界随处可遇“蝴蝶效应”导致的各种风暴,金融危机、禽流感、甲型H1N1流感等等,可谓风云多变,这是现代管理遇到的第二大挑战。如何快速应变并降低应变的风险?众所周知“鸵鸟政策”—鸵鸟遇到风险的时候都把头埋到沙土里面,不顾或不理将至的风暴。但在现代,任何公司也强大不到可以无视世界变化的程度,“以不变应万变”的时代已经一去不复返了!
第三,全球化、网络化导致的复杂世界常使人们陷入茫然不知所措的境地,因为科学管理所依赖的因果关系日益复杂和难以捕捉。如,金融危机自肇始到今天已如此之久,但是,不管是举足轻重的金融专家,还是声名显赫的经济学者,或是常常聚首的各国政要,都尚未真正剖析出金融危机产生的原因。科学研究最基本的逻辑就是因果关系。知晓了因果关系,可防范未然,可预可立。然而,关于金融危机的因果关系却至今并不澄明。
因果关系的不清晰导致我们无所适从。“蝴蝶效应”告诉我们,这个复杂的世界由于非线性作用的关系,我们遭遇的一场暴风雪可能源自地球另一侧某一个小小的蝴蝶翅膀的扇动。那么,金融危机是哪只蝴蝶扇动了翅膀?经济学家、自然科学家可以告诉你“蝴蝶效应”的一般规律;但是,管理学者必须回答一个具体问题——不要告诉我可能发生,而要告诉我到底是哪一只蝴蝶扇动了翅膀,唯有如此,则控制了那只蝴蝶就控制了结果。遗憾的是,科学家往往只能告诉我们可能出现这种状况,却不能告诉我们究竟是哪只蝴蝶扇动了翅膀。
虽然不确定性时时刻刻都会出现,而且常常出人意料,但不确定性未必是坏事。真正健康发展的企业恰恰善于在不确定性中抓住生存和发展的机会,甚至制造不确定性以赢得更大竞争优势,如不断提升技术、研发新产品、创造市场。这个世界永远是不确定的,否则这个世界就太简单了,简单到完全可用科学的方法去设计。企业家和管理者的生存价值就在于在不确定中制造不确定性,利用自身能动性和创造性(不确定性)应对客观环境中的不确定性,从而驾驭不确定性,相对确定地实现管理目标,同时获得这种智慧驾驭所取得的成就及成就感。
传统管理存在的问题
既然未来世界面临着整体性割裂、快速应变、因果链不清或太长这三大挑战,那么,管理研究者和实践者该如何应对呢?
传统管理最简单的逻辑是科学安排。它有两个基础理论:一是“科学管理之父”泰罗对每项工作所做的科学分析;二是马克斯·韦伯对科层组织结构的构建。然后利用这种相对确定环境下的高效组织结构和明确的任务及其有效工作方式,就可以进行专业化分工协作。但是,实际上,分工容易协作难,特别是在目前这样复杂快变的世界里—这就是传统管理现在面临的问题。
传统管理模式的基本流程是:组织战略设定,组织构建,岗位设计,对不同岗位进行目标、任务、人力资源配置,各自任务的完成,绩效考核和奖励惩罚。这在很多传统的行业里依然非常有效。但是,对于很多新兴行业,如高技术或知识含量较高、以知识型工作者为主的企业,像软件公司、高技术企业、金融服务机构、研究所、医院、大学等,传统管理模式的每一个环节都有极大的局限,面临严重的挑战。
比如,知识型员工每天早上9点按时来上班,坐在工位上对着电脑屏幕凝视,你无法确切地知道他是在想自己的工作还是在想昨天晚上发生的事情,或者想要换工作?此时,传统管理、直接监督就遇到了问题。
传统管理面临的挑战很多,如新产品开发、技术更新,此时很难事先明确任务和分工—科学管理的基本前提受到了挑战。再如,现在很多工作需要团队完成,事前并不能明确各个岗位及其分工,而是要靠团队成员在进程中逐步合作方能达成,韦伯的官僚层级理论受到挑战。以研发团队为例,如按传统分工协作方式进行,今年领导把任务自上而下确定下来,然后把工作布置下去,按照工作的努力程度给予奖励。结果呢?一年过去了没有做出来,研究者会告诉领导说“领导,我们努力了,但是突然发现需要某种新的材料”;第二年决定再买新的材料,结果年底还没有做出来,又是“对不起,这个材料的监测设备还需要改进”。如此反复,原计划一年完成的研发任务可能三年后才能做出来,因其过程的信息高度不对称,激励和监控机制在一定程度上失灵。
按照惠普的经验,一个新技术如果推迟半年推向市场,其利润空间就降低50%。那么,我们是否有办法突破传统管理的局限?当然可以。如让研发团队自动“组阁”,形成几个研发小组,然后项目则在小组间招标,选前两个获胜小组同时推进,并告知谁做得好、做得快,不仅获丰厚奖金和工资,甚至可享受该技术投向市场的部分盈利;但是,如果跑到第二名,则只有基本的维持生存的条件。这样,过去的行政管理转变为市场赛跑。虽然企业因两组同时做有一定资源成本,但因研究者创造性和合作精神的释放得到的创新成果以及时间上的先机带来的利益会远远大于资源成本。从这样一个简单的管理机制转换,我们可以深刻体会到管理变革的意义和价值!
我写过一篇文章《别了,战略》,强调了这样的认知:很多公司说不清楚战略;有很多公司可能有战略,也不过是口号而已,很难实施。但是, 聪明的领导人永远知道今年要做什么,明年的工作重心是什么。邓小平先生说“摸着石头过河”,有人说他没理论,实际上这就是最智慧的理论。首先,我们知道目标是过河,其次是找最佳途径,如果暂时看不透,没关系,可以围绕目标作局域尝试—摸着石头走,这实际上是成本最低、最行之有效的策略和艺术。聪明的领导永远有方向,且有可认知时间内的管理重心。
再比如,在现代环境下,组织机构会从官僚机构向网络、柔性、学习过渡;岗位设计不再是“一个萝卜一个坑”,而是被更多地赋予了平台概念,给更多的人,特别是知识含量比较高的工作人员提供了自由发挥的空间。人力资源配置也要从优化到满意、相机行事。一个真正的好领导要抓每个阶段的重心, 要知道自己的核心问题或任务在哪里。我们常听到“抓大放小”的告诫,但这说对了一半,另一半也许更为重要:“从小察大”。这是高明领导的敏锐性和习性,看到小事背后的大事,善于从日常琐事中发现制度、管理机制、方向上有问题。这样才能抓好大事。
另外,许多公司领导日益重视团队工作,但却在考评上以个人为单位。我们经常看见在失败的团队中还评出了很多英雄和模范。对企业来讲,团队失败了,无论其中个人如何优秀,仍然无法弥补企业的失败。所以我们应该坚持“失败的团队中没有英雄”。当你在失败的团队中评英雄的时候,失败的团队会越来越多。
尽管基于专业化分工的科学管理面临很多时代的挑战,但是对于中国很多企业来说,我们还需补科学管理课。由于文化和习性,我们太擅长管理的艺术和随机应变,而对规则、制度、流程尊重不够,加上中国市场经济初期资源配置和市场机会并不依赖于精细的管理,而是依赖于如何捕捉机会和争取政策,我们的基础管理工作亟待加强。即使企业需要个人的能动性、团队工作、知识工作人的创造性,但这并不排斥科学工作的机制,没有一个科学的安排,工作是无效的或者是微效的,科学的创造中也有80%的工作是可重复的,这个重复要用相应的过程固定化,才能使运营高效。
总而言之,在相对确定环境下, 20世纪的科学管理从理论上已经解决了管理的效率问题。但由于我们面临高度不确定的未来,知识工作者和知识组织的效率是我们需要面对的新挑战,而根植其上的整体性、快速应变、复杂问题也困扰着我们。因此,首先应利用主题思维—永远要知道你的工作主题是什么,保证管理的整体性;其次是利用科学管理提高管理效率;第三是制造一种“和”的环境,使大家忠诚于这个家庭、这个公司,调动人的能动性和创造性,利用能动致变—一种诱导性的演化,强化管理的快速应变;最后,以围绕主题的设计和演化互动耦合解决因果链不清这个复杂问题。
管理改进的五个方面
如何提高管理绩效?第一是从产业角度看管理定位,首先必须有正确的方向路线,才能够有好的工作绩效和管理绩效。第二是商业模式,很多公司成功就成功在商业模式上,商业模式不恰当,再好的管理也难成功。第三是我们有没有形成一套合理的治理和管理体系保证有效运行。第四是你有没有一套有效的组织、技术、设备、流程的正确支撑。第五是能力层级,有没有组织实施和驾驭的能力,有的人是想得好,做不好。如果这五个方面有较好的建构,一个企业就具备了成功的可能性。
先看产业和战略层级。这是一个需要不断重新定义产业的时代,战略层级有很多不同的观点,比如说危机后我们怎么看?麦肯锡做了一个调研, 其基本观点是:未来资源吃紧、全球化受阻、商业信任危机、政府更强势、消费模式改变、亚洲崛起、产业整合、持续创新。这就是世界知名企业的CEO对未来的认知。
还有调查认为,面对危机和竞争,CEO们第一渴求变革;第二是全球整合,金融危机恰恰为企业提供了全球整合的机会,危机后时代更要加强全球整合力度;第三是让创新超过客户的想象;第四是真诚而非仅仅的慷慨。十几年前,一个国外企业家对我描绘对中国企业家印象:一是年轻、有活力、聪明;二是热情;三是慷慨大方,经常送礼,且常送得很高档;第四是缺乏在国际市场上拼搏的经验和支持。
实际上,人际间的关系和商业合作并非一定要靠“礼”来维系,也有“君子之交淡如水”。只要真诚和相互尊重,因人格魅力甚至可以建立更为深厚的合作关系。换句话说,在中国的文化环境下依然可以靠人与人之间的尊重、平等建立友好伙伴关系。
另外,战略上要注意彻底的业务创新。流程再造最根本的是管理哲学的变化。流程再造关注的是客户的最终需求,所有人必须将自己的工作对准客户的价值创造,如果你对客户没有最终价值、没有贡献,你这个岗位可以撤掉。如果哪一个部门找不到自己的客户,这个部门就应该取消。在公司里每一个人都应思考一下自己存在的价值是什么?你的价值对客户的目标和贡献是什么?这就是流程再造最重要的:理念变革,而非简单的过程重组。
调查发现,中国CEO们也许由于生存情境和发展阶段不同,认识也有一定差异。面对危机和危机后时代,他们首先重视内外销并举;第二是从代工到研发、品牌;第三是从产业链低端到高端;第四是从制造延伸到服务;第五是整合产业链,重新定义产业;第六是管理从粗放到精细。中国人为什么要管理精细?不是说中国人不知道管理精细的好处,原因是在市场经济初期,中国企业的很多利润空间不是来自于精细,而是来自于面向政府的公共关系,或者资源。现在, 自然需要补课。
优秀的中国企业一定会关注改进流程、优化组织结构。但是,金融危机导致了逆方向的活动,这就是政府再强势,政府刺激经济的投资政策发布后,更多的公司把经营业务放到如何争取政府资源上,而没有放到自己公司的升级和内部管理流程的改造上。中国从计划经济到市场经济改革,不是政府放得太多, 现在该收紧了,而是政府该放的还需继续让位于市场,市场还需加强和完善,行业的自我规制力量需要加强。危机诱导的逆市场管理方向的趋势对中国产业是一种潜在风险。作为短期行为,或无可厚非,但就长期而言,应该谨慎。
第二是商业模式层级。每个企业都要思考:面对危机和全球竞争,什么最管用?你的商业模式是什么?比尔·盖茨、沃伦·巴菲特们给我们的启示就是“独立思考”。商业模式一定是独特的,一定是和别人不一样的,管理模式可能一致,但是商业模式一定不能趋同,否则将会失去生存的空间。
比如,过去有人讲海尔不知道自己的产业定位是什么,一会儿搞家电,一会儿搞药,一会又搞金融。实际上作为这样一个大企业,恰当的定位需要探索,发展到现在它的商业模式已逐步明确,一个品牌,一个全球网络,海尔今年明确提出从制造业向服务业转型,这就是海尔的企业定位和商业模式。
第三是管理层级,这是企业管理者最关心的。科学管理最简单是解决生产上的流程化,基于IT的高效系统。但是,国家如果过度干预市场,资源配置过程过度权力化和行政化,就会导致全国的机会主义,大家都去“跑部钱进”,根本无心和精力强化内部管理能力的提升,短期虽然利润颇丰,但将会严重侵蚀长期的国际竞争力。所以,对于国家来讲,应该尽可能地让市场配置应该由市场配置的资源;公共财务应该机会均等,竞争公平,过程透明。对于企业来讲,应非常清醒健全和高效的管理体系是健康可持续发展的基础,必须时刻关注。
此外,公司的管理系统怎么样适应环境的变化,管理系统是否有柔性?模块是不是可以随意组合?管理模块中有无空间让大家根据自己的特点进行创造?再比如,对于采取集团化管理的企业,如何在交易成本和代理成本之间取得平衡,提高管理的整体性和效率?还有组织内部的结构问题,在日益网络化的时代,如何应对管理行为的变化和利用网络变革管理?因为网络淡化了层级的作用,最高层领导知道最底层的事情,而中间一系列人员可能还不知道,网络可以使过去必须序贯进行的作业并行处理,这些变化都将会导致管理的重大变革。
第四层就是基于IT的技术和工具支撑体系。可以说,现代企业没有有效的基于IT和网络的技术及工具支撑系统,就难以参与现代日益激烈的全球竞争。但须强调的是,该系统的建立不只是花钱构建一个系统这样简单,更为重要的是管理理念的更新、管理流程的精细化、管理体系的完善等。
最后是能力层级。环境越不确定,企业越需要领导力和驾驭力。因为方向的确定、工作重心的把握、企业内外的资源整合都离不开企业高层的远见和胆识。所以,核心资源、核心竞争力、执行力等概念应运而生。而企业要保持持久竞争优势,持续创新、知识管理和学习成长问题就演化为企业的主要能力之一!所有企业特别是企业上层领导者和管理者特别需要关注这一点。
一个管理体系至少要考虑这五个方面,如果做管理软件,如何从这五个方面去支持管理活动则是应该研究的重大问题。当然,技术层级也需要根据这些方面的调整进行整合。
