“转型”二字是近年来人们说的最频繁的词汇，特别是2014年，它绝不是被人们有口无心地说说，无论大中小企业，都在苦苦思索追寻转型的秘笈。本文提醒企业家们和地方政府相关部门，商业模式的创新是转型成败的关键
中国经济进入“新常态”，即GDP增长将长期保持大约7%左右，以及大量产业的产能过剩等固疾。雪上加霜的是互联网焦虑症--铺天盖地而来的BAT（百度阿里腾讯）威胁、互联网思维互联网金融的喧嚣，搅得传统企业和新兴产业都感觉转型不行、不转型更不行！出路何在？
大中小企业有不同的转型背景压力。大型央企国企受中央政府调控影响，不再如过去那样无限制从银行贷款，要失去垄断特权与民营企业公平竞争，要允许民营资本进入曾经国企一家独大的产业等等。许多央企老总还没有做好市场竞争的脑筋转弯。广大民企本来就由于经济下滑而举步维艰，中央政府的扶持政策要假以时日才能慢慢惠及，眼前的资金困难、成本高、市场萎缩却已逼它们到了生存悬崖边缘。这是笔者亲身感受到的真实状况，没有危言耸听。
如何转型？企业家应该依照政府新产业指导的方向去转吗？新产业方向固然很美，但小心点儿，不少企业由于不具备该项新产业的资源积累而盲目转型，死得很惨。那么，企业家可以东一招儿西一招儿地撞大运吗？如今早已不是20年前“点子大王”一招儿帮企业营销大胜的时代了！盲目去试会使企业更快的失去时间和流失宝贵地资金积累，死得更快。
谈到转型，人们不难发现它是由内因和外因构成的：内因即企业多年来积累的资源和资产；外因即中国国内和国际经济环境、资源变化和产业趋势变化等。事实上，一位企业家如果能很好地理解和调配内因外因的资源变化，就能达到很好的转型胜算。资源的调配正是笔者在过去多次强调过的商业模式的精髓。原来如此，转型和商业模式的创新有不解之缘。
商业模式的实质是什么
盈利模式=商业模式？NO! 一个企业的盈利模式往往是指眼前的比较近期和短期内如何挣钱，产生现金流，商业模式关注如何长期挣钱。例如，人们发现一个地点出现了一家餐馆很挣钱，于是也模仿到那里开餐馆，往往也有每日流水进账。这是盈利模式，但是你不能靠模仿他人来长期挣钱。
经营模式=商业模式？NO！经营模式是指一个企业做的业务，例如餐馆就是进料、做饭、卖饭。谁做餐馆都是这些事务，但是人家做餐馆很火、你做得很冷清，为何差别这么大？这说明经营模式是表面的东西，而商业模式是深层的逻辑，深层的逻辑给你核心竞争力。
企业战略=商业模式？NO！企业家都上过EMBA总裁班的企业战略课，这些课程讲比较宽泛比较高端的“大海航行方向路线”之类，它不特别强调很俗的现金流一类问题，而商业模式必须涉及设计现金流问题。空泛的战略不能让企业活下来。
总而言之，商业模式要解决企业长期深层次的挣钱逻辑，它使企业具备了核心竞争力。
笔者曾给出过商业模式的定义：独特的资源交易。这个定义抓住了商业模式的本质，而且易于操作。帮助企业家一步一步地打造创新型的商业模式，实现顺利转型。
案例：2008年北京奥组委需要无偿使用200辆电瓶车，起初厂家都不响应，陷入僵局。后来作者的朋友G君提出并实施了下列方案：
第一步：G君声称可以解决“200辆电瓶车无偿使用”，获得了北京奥组委授权。
第二步：依靠奥组委授权发布购车消息，承诺六折批发价、其中两折预付款，其余四折奥运会结束后一个月内付清。
第三步：电瓶车厂家得知授权（公信力）、认为付款条件可行、众多厂家投标，送车。
第四步：G君支付厂家两成预付款，合同开始生效执行，奥组委开始用车。
第五步：奥运会接近尾声时，到北交所联系拍卖，北交所答复可以拍出六成以上。
第六步：奥运会结束，进行拍卖。部分厂家请求赎回自家电瓶车，作为公司奥运品牌宣传。其余电瓶车在拍卖之后，厂家获得G君总计六折付款。
第七步：数月后，G君从部分厂家支付的高价赎回款，其余电瓶车在北交所超过六成拍卖溢价获得收益40万结账。
皆大欢喜的结局。
G君提供的方案，其实是设计了一个商业模式：即利用北京奥运会独特资源、利用北交所的金融杠杆，完成了一个原先不可能实现的项目（mission impossible）。
从上页表可以看出，每一个资源方的回报都依赖于其它资源方的付出，这就是“资源的交易”。任何一个交易失败，都将导致无法实现圆满闭环，商业模式就无法达成。例如：如果厂家不接受六成回款条件，而要求八成，将导致北交所拍卖流产，则厂家无法拿到回款，北交所无法拿到交易佣金，G君白扔了二成预付款，各资源方谁也没能圆满闭环，结果可能是一场财务纠纷，被遗弃的一批旧电瓶车没地方堆放，也损害了奥运品牌。从这个案例的流程图，可以清楚地看出，G君设计的这个商业模式 = 独特的资源交易。
独特导致创新
读者必须注意这“独特”二字，正因为独特（unique），才有了创新。
笔者在EMBA总裁班上反复向学员强调，“独特、独特、还是独特！”
请看，北京奥运会这个资源是空前绝后的独特资源，中国没有自己主办奥运会，而从今以后所举办的中国内地全运会、南京青奥会、上海世博会等等，都永远不会享有2008北京奥运会其“第一次”的影响力！北京产权交易所（北交所）在当年还是不为人知默默无闻的，许多人不知其为何物。但正是北交所这个独特资源方，以拍卖交易实现了厂家和G君的现金流，使得奥组委能够无偿使用电瓶车。G君如果不去调动北交所这个独特资源，这场好戏就全没了。
大家注意：如果我们只是整合一些资源，而没有全力挖掘资源的独特性，则你的商业模式就会一般般，不具有创新性，往往难以参与竞争。就如同别人卖饭你也卖饭，你怎么可能比别人卖得多、卖得贵、卖得长久呢？！一定是你调动了别人没有的独特资源，才保证了你在竞争中胜出。
进一步，资源的独特性导致你的商业模式的创新性，你的企业转型就有了胜算。反过来说，如果你没有发现独特的新资源，你拥有的还是原来的烂摊子资源，你转型无异于找死。
羊毛出在狗身上、猪买单
这是如今互联网思维大潮中传为美谈的一句话，用在转型上十分贴切，也正好印证了商业模式创新即独特的资源交易。
过去人们说“羊毛出在羊身上”，是指企业与客户关系中，企业以优惠降价广告吸引客户，最终优惠和广告费还是由客户买单。在上述奥运会200辆电瓶车的案例中情况不同了：不仅资源具有独特性；交易方式也很独特：
实际上，电瓶车买单者是由最初G君支付20%首付款，和最终北交所拍卖给二手车买家买单。这的确是一个独特的资源交易方式：
奥组委使用了厂家的电瓶车，误以为厂家无偿提供，即厂家买单。其实厂家挣得了60%零售款，足够成本了。厂家误以为G君代替奥组委买单（因为G君承诺60%并且预付20%），其实G君仅仅提供了“过桥资金”，最终是二手车买家买单。
所以说：羊毛出在狗身上、猪买单。在这里，羊是厂家、狗是G君（见表3）。
如何发现独特的资源交易方式
读者分析一下这个过程：
如果只是奥组委和厂家两个资源，则奥组委无偿用车v.s.厂家有偿提供，永远捏不到一起，陷入僵局、死锁（dead lock）。这正是企业家经常面对的困境。窍门在于引入了第三方（G君和北交所），G君提供了方案和过桥资金；北交所提供了交易平台实现最后融资。
结论：往往要有第三方介入，才能实现独特的资源交易，这正是金融杠杆的妙用，这正是笔者多次论述的“三元论”的精妙：二元死锁、三元解锁。
最后，介绍转型实施商业模式创新步骤（也就是独特的资源交易）：
模式创新路线图：
第一步：识别你自己独特的资源（例如：G君的央视背景）
第二步：识别你接触到的他方独特性的资源（例如：奥组委、北交所）
第三步：识别二者有没有互补性（适配FIT）
第四步：对接二者如果有障碍，借力平台或第三方（平台、金融杠杆）
第五步：三个以上资源适配、谅解备忘录MOU签署 （例如：奥组委授权）
第六步：持续打磨适配，实现收费。（例如：G君过桥资金提供）
