自从1993年与雷诺汽车公司（Renault）的兼并计划被取消，整个沃尔沃集团经历了重大的变革。首先，公司把大量的时间与资源花在了阐明沃尔沃集团各个子公司的远景与战略上。1995年年初，沃尔沃汽车公司（VCC）提出了新远景：“成为世界上最理想、最成功的专业汽车品牌”。基于该远景，为公司的每个部门都阐明了详细的战略。通过以行动为基础的商业计划，这些战略在整个公司得以实施。
公司遇到的问题
在阐明战略的过程中，公司的管理层意识到沃尔沃集团的预算和计划体系无法提供可靠的预测。管理控制体系没有正确的估计技术、产品以及成为市场上的有力的竞争者所需要的进程。公司需要一个灵活的管理控制工具，该工具能够模拟现实情况并且能够对商业环境中的变化做出快速的反应。这些因素导致公司开始引入了“新计划过程”。
平衡记分卡的引入
新计划过程是一种报告和控制，在该过程中公司一年中至少准备4次长期和短期预测，同时还要把关注的焦点放在目标和当前的经营计划上。新计划过程不强调预算安排，甚至会传递这样一种信息：“不需要预算”。依照管理的要求，预算已经成为一种形式，一种对有效控制经营起阻碍作用的每年一次的仪式。
利用新计划过程，沃尔沃想把关注的焦点从细节转向目标。沃尔沃认为决策的制定应该尽可能的靠近客户。这要求有一个能够提供早期预警信号的管理控制体系；一旦现实情况开始偏离预期，应该采取积极决策行动来使公司朝着已经确定的目标调整。
沃尔沃的管理控制是通过测量各个部门的业绩指标来进行的，业绩指标以图形显示在记分卡上。业绩指标应该是相关的和易于测量的，并且它们应该包含有货币或者非货币的参数。而且，它们在短期和长期中应该与财务业绩或者资本使用之间有直接或者间接的联系。
每一个业绩指标都对应相应的目标。目标设定过程应该开始于对部门理想状况的清晰定义；通常情况下，在业务发展和战略阐明过程中这个步骤已经完成了。下一步是定义将引导部门朝着理想情况发展。关键的成功要素指标变成可测量的目标。目标应该是有可能实现的、便于理解的、能够分解为次要目标并能够应用于公司不同部门的。应该设定完成每个目标的最后期限，对目标实现的过程能够进行短期或长期的预测。
长期预测每季度进行一次，短期预测按月进行分解。长期预测是针对未来两年的，这样，包括过去的两年，就有5年的时间段在被关注的范围内。用这种方法，可以警告沃尔沃公司的管理层注意将要发生的变化，并采取相应的行动策略。在一年当中，绩效的评估是连续不断地对每一个绩效指标都进行经常的预测和控制。
VCC业绩报告包括VCC公司各部门提交的报告。在业绩指标的基础上通过记分卡对每一个部门进行监督（指标事先由VCC的质量管理人员确定）。除了记分卡，还要对趋势、差异以及值得关注的事件发表评论；对任何差异都要提出一个行动计划。这种报告不仅要用书面形式加以记录，而且在每月举行的会议上还要同CEO或者CFO进行口头陈述。根据VCC业绩报告，沃尔沃集团的管理层了解到许多业绩指标的完成情况，包括利润、客户的满意程度、质量、成本以及营运资本等。
通过不断比较真实业绩与预期业绩，公司总是可以保证有一套行动计划来完成确定的目标。按照沃尔沃的规定，这些特点构成了业绩报告和年度预算之间的主要区别。但是，存在一个扩展的目标设定过程，在此过程中值得注意的是短期和长期目标总是保持不变，而预期目标却经常随着实际情况的改变而进行修正。因此，也可以看到补救行动计划是如何较好地完成的。
点评：
在使用平衡记分卡使用效果好坏，很大程度上依赖于工作目标的设定以及相应的考核指标的确定，所以在该方面我们应该做到衡量目标的SMART原则：
1、目标是具体的（Specific），即明确做什么，达到什么结果。
2、目标是可衡量的（Measurable），绩效目标最好能用数据或事实来表示，如果太抽象而无法衡量，就无法对目标进行控制。
3、目标是可达到的（Attainable），绩效目标是在部门或员工个人的控制范围内，而且是透过部门或个人之努力可以达成的。
4、目标是与公司和部门目标高度相关的（Relevant），体现出目标从上到下的传递性。
5、目标是以时间为基础的（Time-based），在一定的时间限制内。
二、确保绩效系统的有效性
1.识别关键参与者
绩效管理是涉及组织方方面面的一种管理思想，最终会影响到整个组织的文化、气氛和管理风格，关系到每一个员工的切身利益，必须非常严格地选择绩效管理系统开发与设计的参与人员。Mohrman et al（1989）指出，“设计绩效管理系统的一个重要原则是让使用该系统的人参与设计”。因此，开发与设计绩效管理系统时，应该采用参与的方法。首先，组织的直线管理人员和员工是绩效管理系统的直接使用者，他们的充分参与和投入是提高绩效管理效果的重要保证。其次，高层管理者是设计、实施和管理绩效管理系统的关键，绩效管理系统中必须体现高层管理者所确定的“组织的战略方向和管理哲学”。Sheard（1992）主张建立一个“由组织各部门的高层、经验丰富的管理者组成的团队”，他们的任务是充当“人事筹划指导团队”，负责监督整个开发与设计过程的进行。高层管理者的参与和投入能增加有计划的变革的合法性。再者，在绩效管理开发与设计过程中，人事和人力资源管理人员（或专家）可以发挥重要的促进作用，他们会对整个开发与设计过程提供支持、协调和具体指导。许多研究者对管理人员和其他人的参与方式提出了一些具体建议，比如，可以采取项目小组、由绩效管理代表组成的任务团队、咨询小组，等等。
2.诊断组织现状
对组织文化、组织气氛、管理风格、绩效管理现状进行诊断，是开发与设计绩效管理系统的非常关键的一步。因为，只有了解清楚将来运行整个绩效管理系统的组织背景，找出组织目前绩效管理中做得好的方面和存在的不足，才能有针对性地设计与组织相匹配的绩效管理系统。
诊断组织现状时，应该着重分析以下7个因素：（1）原因：为什么要重新评价绩效管理系统或薪酬？（2）目标：我们的战略目标是什么？谁来实现这些目标？如何衡量绩效？我们将与员工签订什么样的绩效合同？设计绩效管理系统的目的是什么（如：吸引、留住、激励、控制）（3）环境：我们处在业务发展的哪个阶段？我们置身其中的文化是如何影响我们对绩效及其结果评价的态度的？（4）系统：为了支持绩效或业务目标的实现，我们应该做哪些事情来改善员工的知识、能力和动机？（5）设计：我们如何界定报酬？我们如何界定奖励？何种衡量标准适当？我们将如何与员工沟通绩效、报酬或反馈？（6）结果：对行为有什么影响？成功的标准是什么？（7）监测：采用什么样的绩效回顾过程？
总之，通过组织现状诊断，应该清楚地知道：需要做什么（what）、为什么需要做（why）、如何做（how）以及引进绩效管理系统的成本（costs）和收益（benefits）。
进行组织诊断的主要方法有：问卷调查、团体焦点访谈、观察、组织档案材料分析等。
确定绩效管理系统的目标是开发与设计绩效管理系统的最重要的一步。因为，整个开发与设计过程都是为一定目的服务的。应该根据不同的绩效管理目标，有针对性地设计绩效管理系统。通常，组织引进绩效管理系统的目的主要有：（1）建设一种绩效取向文化或帮助将现在的文化改变成更为绩效取向的文化；（2）将拥有不同文化的组织部门融合在一起；（3）借助绩效驱动的绩效管理来改善员工个人或团队的绩效；（4）借助发展驱动的绩效管理来提高员工的技能、胜任特征，开发他们的潜能；（5）借助报酬驱动的绩效管理来为绩效工资的发放提供所需信息；（6）借助激励驱动的绩效管理来提高和保持员工的积极性；（7）授权，使员工有更多的权利自由支配和处理自己的工作；（8）帮助将组织、功能、部门、团队和个人的目标整合在一起；（9）增加工作信息的沟通渠道；（10）为管理者澄清职责、授权、监测和回顾绩效、发展员工等，提供一个运作系统；（11）吸引和留住熟练员工；（12）支持全面质量管理。
在设计绩效管理系统时，还应注意以下几点：第一，绩效管理系统通常是多重目的的。而且，这些目的主要是满足组织发展需要。比如，我们常说，培训和发展是为了员工的利益，但是，组织提供培训和发展机会的最终主要目的是满足组织的需要。第二，一个给定的系统可能会有许许多多的目标，结果可能会是哪个目标都没能充分实现。第三，这些目的之间可能会发生冲突。比如，当直线管理者和员工有自己的目标时，组织目标与他们目标的冲突会更加明显。
4.开发与设计绩效管理系统
绩效管理系统的具体开发与设计包括对绩效管理的本质、范围、内容和操作模型等一系列问题的回答。组织开发绩效管理系统时，应考虑的主要问题有：（1）一般目的（我们引进绩效管理系统的目的是什么？）（2）绩效合同（这种方法需要有正式的协议、计划或合同吗？）（3）目标（我们的目标是什么？我们区分了短期和长期目标了吗？）（4）绩效标准（评价绩效时，我们考虑输入和输出了吗？）（5）绩效和发展计划（我们如何将发展和培训计划包括在内？）（6）绩效回顾（在回顾时，我们应该如何使用自评、下级评和同事评？）（7）绩效评定（我们需要绩效评定吗？）等等。
更为详细的设计过程是根据前面确定的目的，分析具体要求和局限。许多问题都集中在具体要求该系统做什么和如何操作上。如果绩效管理的目的是为了发展，即改善绩效的方式是发展员工的能力，那么，所设计的系统应主要体现出行为或胜任特征的特色，应有相应的行为绩效标准。然后，还要考虑绩效管理系统的局限（如成本）。同样，如果一个组织选择了报酬驱动的方法，就要考虑该组织是否有足够的经济实力来支付所要增加的绩效工资。
