如何把自己修炼成优秀的管理者，需要经历以下四步的蜕变，你就会有很大的成长。
01、适应资源短缺
1）只要公司还在发展，人手永远都是短缺的
2）公司招人需要时间周期
团队资源的补充往往具有一定的滞后性，都是看到业务起来后才招人。若所需的人才抢手的话，招聘周期还会更长，这势必会造成人员补充具有一定滞后性，肯定无法解决团队缺人的燃眉之急。
3）管理层级越高，越需要接很多事先没有规划的工作
公司的业务发展总会碰到各种意外的情况或面临环境的突变，因此会产生各种临时的工作。这些工作不仅没有规划，甚至时间还很紧迫，这势必会造成工作量在短时间内增加。
你的管理层级越高，你所负责的任务的不确定性程度也就越高，需要处理的规划外的临时工作也就越多。
所以，成为合格管理者的第一步就是要适应资源短缺的情况，做到两点：
调好预期
不能期待资源完全到位后再行动，而是要做好资源永远会短缺的心理预期，管理者永远都是戴着镣铐在跳舞的，否则管理就不会如此之难了。
敢于舍弃
不能再像自己管自己时一样，期待每项工作都超预期完成，要接受某些工作就是完成不了。你要决策的是，在资源限制下到底要保哪个丢哪个，否则每个都保的话，结果就是每个都干不好。
02、拉高思考层次
拉高思考层次到底有多重要，我曾经亲身感受过。
那是我们一个新项目的启动评审，会上我当时的领导跟大老板建议要将这个项目外包给第三方。因为当时团队内部的工作量实在是太饱和了，而且手头的项目又都是不能停的大项目，加上这个新项目的起步订单量并不大，于是我的前领导提出了这个建议，但马上就被大老板否定了。
为何这么精彩的汇报还挨这么猛烈的批评呢？因为这位领导根本没有弄清楚这个项目对于公司的意义。这个项目的业主是食品行业的巨头，很多同行的公司连投标的机会都没有，好不容易拿下来的订单，哪能说不做就不做。而且这次只是第1期，后面总共有7期，总价值在12个亿，怎么就说价值不高呢？公司现在还想把这个项目作为契机，打造成标杆项目，从而跨入食品行业，为什么说投入产出不成比例呢？
在我当时领导来看，他自认为分析得很全面透彻了，但其实缺少大局观。
作为管理者，我们思考问题的高度，决定了我们的管理层次。
想当好一名优秀的管理者，一定要学会站在更高的角度审视事情。
具体怎么做呢？这里有3个建议：
1）站在不同的位置看待同一件事情
从不同的角色利益出发看待同一件事，可以很容易理解对方所处立场的理由，也可以更清楚自身决策的局限，有利于培养自身的大局观。
2）把80%的精力投入到20%的核心工作中
二八定律是普遍适用的。
明确各方利益关系后，再回头看一下自己所处的位置，找到决定你80%利益的20%核心工作，然后将你的主要精力投入到其中，它往往决定了你的业绩指标是否达成，以及能不能被领导认可。
3）向优秀的人学习
如果还不知道怎么做，观察你身边最优秀的人是怎么做的，向他学习。
03、学会聪明放手
我曾看过很多的团队，计划做得非常完美，关系人和风险点也列得清清楚楚，但在实际操作中，管理者仍然是大部分工作的主要执行者，甚至还有直接“替”下属干活的。
这种现象在技术出身的管理者中尤为常见，什么事情都是事必躬亲，自己带头往前冲。
这样不能说不好，但也不能说好，因为没有发挥出团队最大的能量。
这种管理风格在管理层级低的时候还勉强可以，因为管理层级低的时候带的人少、任务也主要还是在执行层次，管理者带头冲一下，任务很快就可以解决。
但到了比较高的管理层级后，这种做法的弊端就很明显了，你会发现自己再怎么冲也完成不了任务，反而什么事都卡在了自己这儿。
就好比你已经是一名师长了，这时你要完成的任务就不是去抢一个小关卡了，而是要拿下一个50公里长5公里纵深的阵地。
这么大的阵地，你再端个枪往前去冲了试试，你光端个枪走一圈下来都要好几天。
因此事必躬亲的管理方式是有很大局限的。
牢记一点：事必躬亲，就是不会管理。
人的精力是有限的，什么都事必躬亲的话，只会分散你的注意力，导致在不重要的事上投入过多的精力，在重要的节点上却缺少关注。
那如何才可以既不事必躬亲，又能保质保量地完成工作呢？
你要学会聪明地放手，做到下面三点：
1）敢于授权
凡是不是必须自己做的工作，都尽量授权给下属去做。
这样有三个好处：
◆ 你可以有更多的时间、精力投入在必须自己做的事情上，避免自己成为团队瓶颈。
◆ 给下属锻炼的机会，以后类似的事情团队里就有更多的人可以处理了。
◆ 有助于你识别下属和团队存在的差距，知道哪些人员还需要调整或培训。
做到敢于授权是聪明放手的第一步。
2）知人善用
关注每位成员的性格特点，并利用好每一次任务的完成情况，摸清每个人擅长的事，让适合的人做适合的事，提高团队整体的工作效率。
将合适的人放在合适的位置上，是聪明放手的第二步。
否则光是敢于授权，但所托非人，结果就跟蒋经国将国民党托付给李登辉一样悲剧了，不但蒋家没了未来，国民党也分崩离析得差不多。
3）培养骨干
做到敢于授权、知人善用后，距离聪明放手还差最后一步：培养骨干。
如果你能在团队里多培养一些骨干的话，那么无论是敢于授权、还是知人善用都更容易执行下去，你也更容易做到聪明放手。
04、成为真正的管理者
真正的管理者，从来都不是被任命出来的，而是被大家追随出来的。
身为一个团队的负责人，不仅要对公司的业绩指标负责，也需要对下属的利益和诉求负责，这样才会有人才愿意追随你。
1）及时支持下属
当团队成员都无法解决问题时，你要能站出来，第一时间激励下属，带领团队走出困境。
这就对你有一定的要求了，要么能力出众，要么能提供资源。
2）别让骨干寒心
分配利益时，要优先分给那些对团队贡献最多的核心骨干。
对贡献大小的人区别对待，是对团队的正向激励，而且激励得越及时，效果越明显。
拿大头的骨干，会产生强烈的认同感；拿小头暂时落后的员工，也会奋起直追。
