母子公司间的权利博弈问题是企业集团普遍面临的难题。从权利需求角度来看，根据社会心理学家戴维·麦克利兰的成就理论，“权利需求是个体在工作情境中的重要需要”，即人们希望对外在的环境产生一种控制感，而不希望在现实面前无能为力、无所适从，因而人们总希望能够获取足够大的权利。以下是小编帮大家整理的如何加强母公司对子公司的管理，希望对大家有所帮助。
一、考核体系
A集团公司为一实行上下游、内外贸、产销一体化、按照现代企业制度运作，跨地区、跨行业、跨国经营的综合性能源公司。为加强集团公司下属子公司管理，发挥集团公司总体发展战略对各子公司经营、生产行为的引导作用，进一步提高子公司的积极性、创造性和执行力，确保集团公司当前利益与长远可持续发展。集团公司对子公司的考核，遵循以下原则：
(1)落实战略，体现板块差异。在考核指标的制定上充分体现子公司所处板块类型特点，实行差异化考核指标。
(2)注重业绩，完善激励约束机制。根据各子公司实际业绩与目标业绩的比较，确定各子公司考核结果;适当强化激励与奖惩力度，体现子公司责任、风险与利益的统一。
(3)面向未来，有效传递压力。对子公司的经营目标考核，在考虑各子公司历史与现实基础的同时，更需要面向未来，具备前瞻性、挑战性和持续性，有效传递集团公司经营发展压力，牵引子公司迅速突破，快速发展。
(4)公平公正，简化实际操作。通过子公司业绩目标值设定调动子公司主观能动性，鼓励其实际贡献，力求公正公平。方案便于沟通，易于战略目标落地。
年度考核的制度指标体系：子公司绩效考核内容主要由绩效指标、监控指标、否决项及科技创新指标组成。
(1)绩效指标。主要引导子公司提升自身资产效率和盈利能力，并依据自身业务特点和发展阶段，设定有针对性的指标。不同业务板块的板块指标设置不同，相同指标的权重不同。
(2)监控指标。主要引导子公司关注影响经营的关键要素如安全生产、质量、进度、工程造价、风险管理、和谐企业建设、遵守法纪、其他等方面，并遵循集团公司的战略导向，实现战略重点。该类指标为减分项，不单独占权重，累计扣分不超过30分。
(3)否决项。主要警示子公司不得出现对集团公司有重大影响的事项。如出现否决项，整个绩效考核得分为0。
(4)科技创新指标。主要鼓励子公司实践科技创新，此指标为加分指标，累计加分不超过10分。
年度考核指标内容和权重，按被考核对象所在板块的不同而有所区分，板块划分。例如：
该考核体系的指导原则是正确的，在指标体系建立的时候应注重使用相对数、而避免过多使用绝对数。绩效指标中有利润总额、营业收入，但是未考虑为创造这些利润、收入所付出的成本。如果换成净资产收益率、成本费用利润率等则更能衡量真正的经营状况。
二、考核指标的下达
绩效指标需要赋予具体的量化值，但是根据考核体系的一般原则，很难有量的界定，所以在操作层面上集团公司根据集团公司的目标，及上两年分、子公司绩效完成情况，本着增长的趋势，下达量化指标。每年会在上两年的基础上上浮几个百分点。这样的指标下达易于操作，但还是缺乏一定的调查考证的科学性。未考虑每个企业潜在的生产经营能力和实现该目标经济背景。考核指标与子公司的一把手的薪酬挂钩，子公司为了完成集团公司下达的指标时会隐瞒收入或虚报收入，不按时归集成本费用等手段来粉饰经营数据。或者在年终考核的时候会向上级部门反映这样、那样的客观原因，来掩盖考核目标未完成的结果。这样年复一年的反复循环使得企业的经营效率如何能提高。
三、存在的问题
(1)对子公司经营者的考核尚停留在绩效考核层面，没有上升到系统的绩效管理高度，绩效考核的结果仅仅用于薪酬发放，不重视对人才的评价、培训与成长等。
(2)集团公司对收入与利润指标的制定缺乏强有力的市场调研依据，基本根据上年度的业绩情况确定，因此子公司管理团队常常根据本公司的需要进行指标调整，或虚报或隐瞒。
(3)集团公司过分注重单个子公司的即时效益，忽视子公司与集团的持续协同成长，同时子公司也不将集团的利益放在首位，在利益分配上与集团之间讨价还价。
四、对策
(一)在确立对子公司经营绩效的管理时应该
(1)服务于集团战略。根据集团的整体发展战略确定子公司的战略定位，以此作为对子公司经营者开展绩效管理的依据。
(2)实现“三赢”。
1)通过给子公司经营者提供有关绩效的导向与反馈，改进子公司经营者的绩效，提升其职业化管理水平，促进子公司经营者成长。2)调动子公司及其经营者的积极性，让子公司真正冲到市场一线，培养开拓市场，不断创新的意识，增强子公司的竞争力，达到子公司自我发展的目的。
3)推动子公司的目标实现，并对集团做出最大的贡献，培养集团公司的核心能力，实现整个集团利益最大化。
(3)增强企业集团的凝聚力。绩效管理不仅要使子公司具备独立经营能力，减少对集团公司的依赖，也要让子公司的经营与整个集团的利益相一致，考核指标之间必须协调与制衡，避免子公司与集团公司之间的相互“算计”以及子公司损害集团利益的现象。
(二)指标体系建设
(1)考核指标应兼顾企业业绩指标与个人指标。企业业绩是子公司经营者绩效最直接也是最终的反映。经营者绩效评价的实质是以经营期间内企业真实价值的变动状况来衡量经营者的绩效。在评价指标的选择上应以企业业绩指标为主，个人素质、能力以及努力程度为辅。
(2)考核指标应精确反映子公司业绩和战略发展方向的关键。首先，各个考核指标的目的要明确，考核依据要具体，以免给子公司造成误解，错误引导其经营行为。其次，绩效考核指标不宜过多，而在于实用。指标设置过多，不仅使子公司经营者无所适从，还容易加大集团公司对子公司经营者考核的工作量和难度，难免最终使考核流于形式。而一个良好的指标设置可以起到若干指标结合在一起所起的作用，少数关键指标就能起到激励子公司努力去完成业绩的作用，并规范子公司内部管理。
(3)考核指标间应存在合理的因果联系。考核指标之间应尽量形成因果关系，起到相互制衡的作用。因为指标单一或若干指标之间的制衡关系不密切，不仅起不到有效激励子公司提高业绩的作用，还容易使子公司钻业绩考核的漏洞，有意隐瞒实际效益，从而产生有利于子公司及其经营者而有损集团利益的行为。
(4)由于对子公司经营者的考核以子公司的业绩为主，所以考核指标的设置应兼顾财务经济指标和非财务的成长性指标，即业绩考核既要重视结果，也要重视过程，并指明非财务指标是如何影响长期财务目标的。而且各个指标权重应根据各个子公司的成长情况有所侧重和不同。同时，学习与发展方面的非财务成长性指标是较高层次的要求，这类指标是在集团与子公司达到稳步发展和成熟阶段时才显得突出和重要。
一、母子公司管理的关系、地位和作用
在法律关系上，母子公司的关系是各自独立的、平等的;在产权关系上，母子公司的关系是法人控股股东与企业法人以资本为纽带的母子公司关系，母公司按出资额享受出资人权利并承担有限责任;在内部管理关系上，母子公司存在委托——代理的关系，通过子公司法人治理结构——股东会——董(监)事会——经理层，实施所有权、决策权、执行权和监督权四权分立，形成纵向授权、层层负责，相互制衡的关系。股东大会由股东方共同组成公司的最高权力机构。按照现代企业制度的理论，母公司作为大股东对子公司享有资产收益权、重大经营决策权和选择经营者等权利，在母子公司管理的地位和作用上，母公司是处于主导地位，子公司是处于受控地位。通常母公司以强大的资金、人才和整体的经济实力，在企业集团中发挥着投资决策中心、资产经营中心、利润形成中心和人力资源中心的作用，这几个作用表现在：一是母公司凭借自身的地位和具有的实力，按照规模经济要求，加速大企业集团发展战略，通过控股、参股，可以支配、调动和发挥更大的资产作用，以及通过对子公司的固定资产投资，扩大再生产和技术改造等资产增量的管理，成为投资决策中心。二是以资产为纽带，不断调整子公司产业结构，有话资源配置，努力实现经济的不断增长，利用母公司资金、技术、产品市场等较大优势提高母公司的资本收益率和资产收益率，成为资产经营中心。三是每个子公司都是一个独立的利润中心，而母公司则是利润形成的集中中心，子公司的利润来自产品的生产和经营，而母公司的利润来自母公司的资产与资本运营管理和对子公司的监督、控制及考核产生的效益。四是母公司为了实现企业集团的总目标，将通过对人才的开发、使用、委派、激励、控制以及在开发等形式和手段，形成人力资源管理中心。
二、母子公司管理的难点
现代企业制度是产权明晰、权责分明、政企分开、管理科学的制度，从理论上讲是十分科学和先进的管理体系。我国经过改革开放20多年探索和实践，现代企业制度在不断完善，为企业集团母子公司管理奠定了理论基础。但 不可否认，在实际运作中，一是由于母公司与子公司在法律意义上是完全独立的法人实体，母公司只是通过资本的控制权与子公司相互联系，在现代企业制度的框架下，主要通过法人治理结构实时控制和监督，而股东会、董(监)事会、经理层存在着多层次的委托代理关系，不可避免地产生代理人与委托人目标和利益不一致之处，信息不对称，所以没以及代理人的权利、义务在多层次代理中被稀释，最初委托人的产权目标得不到完全贯彻，代理的效率将会随委托——代理层次的增加而不断降低。二是越权行为普遍存在，监督职能未健全，虽然企业集团母子公司管理体制都已经建立，设立了股东会、董(监)事会、经理层所组成法人治理机构，但其中大部分企业集团由国有企业改制而成，股东会、监事会普遍不到位，子公司董事长和经理层由上级人名，容易成为政府和行政的终结，出现董事会无视股东会越权竞争。甚至由于董事会一般式非常设机构，形成经理层说了算的局面。三是根据现代企业理论来看，只要企业存在所有权与经营权的分离，就不可避免地要出现“内部人控制”现象，经营层在一定程度上控制了企业，或多或少地拥有了生育控制权乃至剩余索取权。因为所有者与经营者之间的器乐不可能是完备无缺的，二者之间的信息不对称，经理层接受监督是有限的甚至对其进行的监督是低效率的。美国斯坦福大学著名的教授青木昌彦认为：“内部人控制是经济转轨过程中所固有的一种潜在可能现象”，而目前我国经济体制转轨和国有企业进行公司改造的过程中，“内部人控制”已是一种相当普遍的现象。
以上种种原因，给母子公司的有效管理增加了难度，在管理上容易产生两个极端，一是母公司为防止“内部人控制”，采取过度集权式管理，无论是过度集权和过度分权都使得公司治理处于失衡状态。集权过度会造成：
1、大量复杂的协调处理事务性工作，造成母公司管理者负担过重，难以有效地发挥战略性管理作用;
2、由于决策集中，信息传递需要耗费时间，从而丧失了市场决策的灵活性，可能导致机会的丧失;
3、子公司过分依赖母公司，经理层积极性发挥不出来，造成母公司经营风险增大。分权过度会造成：
1、代理成本增高;
2、加大企业投资风险;
3、股东资产流失，经营者权力过大;
4、经理层短期行为，信息不真实。通过以上的分析，母子公司管理既不能集权过度，更不能放权不管，为了有效避免集权和分权过度的弊端，理论界提出了企业集团母子公司管理分层次管理，即M型组织结构管理，简单地说就是母子公司管理决策分两个层次，战略决策和运作决策，母公司管战略决策层，子公司负责运作决策层，这实际上是在集权基础上的分权、集权与分权相互融合的管理模式，从目前国内企业集团母子公司运作来看，我认为在现阶段，不失为母子公司管理比较好的一种模式，在我国市场经济转轨时期，不防多些母公司集权色彩，可能会更有利于防止内部人控制，国有资产流失和母子公司管理的规范运作。
三、母子公司管理集权与分权的比较与选择
1、母公司的重大事项的决策性管理。同意战略规划管理。按照企业集团的总体战略规划，通过产业结构调整，有话集团资源，确定各子公司的产品技术发展方向和经营管理目标，确定经营方针和经营计划，在市场激烈的竞争中，发挥集团的整体优势。
①出资人产权管理。根据企业集团发展战略的需要，对子公司产权结构调整做出战略选择和资产重组，对子公司股权转让、资本增减、固定资产的处理作出战略性安排，确保资产的保值增值。
②主要经营者管理。母公司可设专业的.只能机构，对推荐和选派到各子公司的股东代表、董事、监事、总经理、财务总监进行统一管理、考核和提出任免意见，行使母公司作为控股股东的权力，贯彻执行母公司的战略意图。
③重大方案审核、审批管理。主要包括子公司财务预决算、收益分配方案、劳动出资人事制度，重大合同、重大项目、对内外投资、借款、担保的议案要进行审核、审批。
资产经营和项目融资监督管理。对子公司的资产经营和资金、财务运作进行监督与控制。对子公司增加负债，项目融资要进行监督与控制，规避经营和投资风险。
2、母公司的日常管理。这部分主要体现母公司协调服务性管理，对子公司反应的生产经营中存在的重要问题和困难，及时地向政府有关方面汇报，并在全县范围内提供必要的协调、指导、支持和帮助。主要有：
① 对子公司在生产经营、资金运作、市场开拓以及企业发展等方面出现的问题和困难进行协调、帮助。
② 对子公司完成经营目标和贯彻执行董事会决议的情况进行检查和监督，并对经营者经营效果提出考核意见。
③ 知道子公司贯彻执行国家的有关政策、法规，合法经营，对子公司违法乱纪、侵害股东利益的行为进行监督、制止。
④ 督促子公司定期发送有关专业财务报表，对经营状况和财务状况进行检查和分析，并开展定期的经济活动分析与审计调查监督，及时提出整改意见。
⑤ 对子公司的产品质量和安全生产运作进行检查、通报，提出整改措施并督促落实。
四、母子公司管理的途径
母公司对子公司的管理主要通过两种途径来实现，一是通过控股股东对子公司三会(股东会、董事会、监事会)的重大决策实时控制性管理;而是作为集团公司对子公司日常生产经营事实服务型职能管理。
1、完善母子公司法人治理结构、建立健全相关管理制度，规范运作
包括建立健全股东会、董事会，监事会及经理层，组织结构和人员到位，明确“三会”的职责和权力，明确母公司对子公司在法人治理结构中的地位和作用，使得股东代表、董事、监事和经理都要弄清弄懂自己在法人治理结构中决策、管理、监督的职责和权力以及工作程序。
2、加强对子公司的监督和控制，发挥法人治理结构的制衡作用
母公司要通过督促子公司定期召开股东会、董事会、监事会，来贯彻其意志和决策，并按其管理范畴和程序，会前组织出任的董(监)事及有关职能部门，时差研究子公司的重大方案、计划及报告并形成集中意见，股东带白哦和董(监)事必须重视贯彻母公司的意见，体现控股股东的一直，来行使自己的职权，这一点尤为重要。会后母公司要掌握纪要和决议内容，通过出任的董(监)事进行落实，特别要注意发挥监事会的作用，加强内部审计，对越权和随意变更董事会决议的现象予以纠正和通过相关程序处理。
3、优化董事会的人员构成，提高董事会的决策效率
鉴于大多数由国有企业该制度 企业集团中，董(监)事会的成员主要来自内部，这些董(监)事长时间从事企业内部管理，对现代企业制度和公司制的运作缺乏理论和实践，对自身的职责和权力不够清楚，作用往往发挥不够，作为母公司一方要积极的加强培训和教育，提高现代企业管理水平，同时也要加强考核和管理，建立董(监)事任职资格制度，使董(监)事逐步实现知识化
专业化。在有条件的情况下，要适当吸收外部董(监)事，优化董事会的构成，提高决策的效率。同时在有条件时董事会还可以科学的设置一些如财务、法律、审计监督等办事机构，提高董事会决策功能。
4、重视对经营者的选择，充分调动经营者的积极性
实践证明，现代企业制度能否发挥效果，企业经营者是一个关键因素，因为经营者是企业经营活动的直接指挥人，在母子公司的管理体制中，董事会应建立和完善对子公司经营者的选择、任免、考核、奖励机制，激励和约束要相互制衡。建立科学合理的考核体系，包括年薪制、期权制等多种形式奖励机制以及包括加强审计、委派财务总监、法律顾问等内外部制约手段的制约机制，使经营者的责权利更好的相统一。
另外，在国家对企业集团的试点指导意见中就指出，企业集团核心企业应该对紧密层企业的主要经营活动实行六个统一：
(1)发展规划、年度计划由集团的核心企业统一对计划主管部门;
(2)实行承包经营的，由集团的核心企业统一承包，紧密层再对核心企业承包;
(3)重大基建、技改项目贷款由集团核心企业统一对外;
(4)进出口贸易和相关商务活动由集团核心企业统一对外;
(5)紧密层企业中国有资产的保值、增值与资产交易由集团核心企业统一向国有资产管理部门负责;
(6)紧密层企业的主要领导由集团核心企业统一任免。
六个统一的模式简单地强调了集团中心集权统一，但缺乏集团中心应该关注的焦点和自身的工作重心。在实际的执行当中，集团中心管理方式可能需要分解成更多的操作模式。
五、集团对下属企业的管控模式，按集团的集、分权程度不同而划分成“操作管控型”、“战略管控型”和“财务管控型”三种管控模式。这三种模式各具特点：
操作管控型：总部从战略规划制定到实施几乎什么都管。为了保证战略的实施和目标的达成，集团的各种职能管理非常深入。如人事管理不仅负责全集团的人事制度政策的制定，而且负责管理各下属公司二级管理团队及业务骨干人员的选拔、任免。在实行这种管控模式的集团中，各下属企业业务的相关性要很高。为了保证总部能够正确决策并能应付解决各种问题，总部的职能人员的人数会很多，规模会很庞大。如GE公司在1984年以前采用的就是这种管控模式，导致总部职能人员多达2000多人。直到杰克·韦尔奇任ceo后才转变为战略管控模式，大大减少了总部参谋人员。这种模式可以形象地表述为“上是头脑，下是手脚”。ibm公司可以说是这方面的典型，为了保证其全球“随需应变式”战略的实施，各事业部都由总部进行集权管理，计划由总部制定、下属单位则负责保障实施。
战略管控型：集团总部负责集团的财务、资产运营和集团整体的战略规划，各下属企业(或事业部)同时也要制定自己的业务战略规划，并提出达成规划目标所需投入的资源预算。总部负责审批下属企业的计划并给予有附加价值的建议，批准其预算，再交由下属企业执行。在实行这种管控模式的集团中，各下属企业业务的相关性也要求很高。为了保证下属企业目标的实现以及集团整体利益的最大化，集团总部的规模并不大，但主要集中在进行综合平衡、提高集团综合效益上做工作。如平衡各企业间的资源需求、协调各下属企业之间的矛盾、推行“无边界企业文化”，高主管的培育、品牌管理、最佳典范经验的分享等等。这种模式可以形象地表述为“上有头脑，下也有头脑”。运用这种管控模式的典型公司有英国石油、壳牌石油、飞利浦等。目前世界上大多数集团公司都采用或正在转向这种管控模式。
财务管控型：集团总部只负责集团的财务和资产运营、集团的财务规划、投资决策和实施监控，以及对外部企业的收购、兼并工作。下属企业每年会给定有各自的财务目标，它们只要达成财务目标就可以。在实行这种管控模式的集团中，各下属企业业务的相关性可以很小。典型的财务管理型集团司有和记黄浦。和记黄浦集团在全球45个国家经营多项业务，雇员超过18万人，它既有港口及相关服务、地产及酒店、零售及制造、能源及基建业务，也有因特网、电讯服务等业务。总部主要负责资产运作，因此总部的职能人员并不多，主要是财务管理人员。ge公司也是采用这种管控模式。这种模式可以形象地表述为“有头脑，没有手脚”。
还有其他一些模型设计方式，如分成经营式、战略式和控股公司三种模型，其基本原理和集团中心的控制方式也与前面描述的模型相似。也可以分成两大类，纯粹的投资控股公司和具有具体生产经营功能的集团公司。纯粹出资功能的母公司对下属子公司的业务没有直接的指导，主要负责对外投资、监督投资的使用和调整对外投资的结构;具有部分生产经营功能的母公司通过集团战略、业务单元战略和集团的职能部门等方式对下属子公司业务进行协调和影响，集团中心可能考虑设置统一购进、统一销售、统一研发等功能。
可见，操作管控型和财务管控型是集权和分权的两个极端，战略管控型则处于中间状态。但是，有的公司从自己的实际情况出发，为了便于管控，将处于中间状态的战略管控型进一步细划为“战略实施型”和“战略指导型”，前者偏重于集权而后者偏重于分权。
六、努力探求完善和规范企业集团母子公司管理关系的途径和方法，以推动企业集团的健康发展。
(一)转变管理观念，集团型管理的指导思想必须到位。企业集团组建之后，在企业形态、产权关系、管理特点、运作方法等方面出现了一系列新情况、新变化。而集团母公司领导在这些变化了的新形势面前，因为缺乏必要的管理观念转变、管理知识更新和领导水平提升的准备，仍然沿用建立集团之前单个企业的管理观念去实施管理。因此，要理顺集团内部管理关系，首先必须转变管理观念。一是管理思想要由单一企业型直线管理模式向集团型“金字塔”管理转变;二是管理职能要由单纯的公司自身管理向控股型公司管理转变;三是管理方法要由纯粹的总公司型管理向母子公司型管理转变。
(二)理顺管理关系，母子公司相互关系的功能必须定位。企业集团建立母子公司管理体制，要明确母子公司的出资关系，建立资本联结纽带，完善集团功能，规范集团成员的权利和义务，充分发挥企业集团的整体优势。
(1)出资人与被投资企业之间的关系。母公司依据持有的股权对子公司行使出资人权利，按照《公司法》规定的程序和权限对其子公司行使重大决策权，依法对其投资的子公司享有选择经营管理者的权，并进行监督、考核。而作为被投资企业的子公司，应当切实维护出资人的种种合法权益，为出资者收益最大化作出自己应有的贡献。
(2)法律主体之间的平等关系。母公司、子公司都是依法设立的公司制企业法人，母公司不能违反法律和章程规定，直接干预子公司的日常生产经营活动。母公司与子公司之间的经营活动，既要有利于发挥集团整体优势，也要坚持平等、竞争、效率的原则。
(3)母公司与主要成员企业之间的关系。企业集团是一种以母公司为核心、子公司为主要成员的组织体系，母公司的主要作用是依照法律程序和集团章程，组织制定和实施集团的长远规划和发展战略;开展融资、企业购并、资产重组等资本经营活动;决定集团内部的重大事项;推进集团成员企业的组织结构及产品结构的调整;建立集团的市场营销网络和息网络等等。而子公司应当服从集团的整体发展战略，确保集团整体目标的顺利实现。
(三)界定管理内涵，母公司对子公司的管理行为必须归位。母公司对子公司管理的具体内容和行为有以下几个方面：
一是股权管理。母公司作为控股股东，根据公司章程的规定，通过子公司法人治理结构的运作，参与管理及决策的管理行为。股东会不能流于形式，母公司选派董事、监事组成子公司的董事会、监事会，要对股东会真正负起维护投资者合法权益的责任。对于全资子公司，母公司可对它实行产权管理，全资子公司的主要领导由母公司委派和聘任，进行考核、奖惩。
二是发展管理。母公司为了实现资源互补、优势重组、统一发展、战略协调和指导，要规范主要成员企业发展规划、投资方向的管理行为，而子公司要在母公司的长远发展战略和近期发展规划的指导下，认真制订或修订自己的发展战略和近期规划。
三是财务监管。母公司为了维护投资资产的安全性、增值性和盈利性，对子公司的财务活动状况和资产运行质量进行监督。子公司要向母公司定期报告财务状况，建立合并会计报表制度，并且保证所提供的生产经营信息、财务运作信息的真实性和准确性。母公司对子公司的经营状况要经常分析研究，对一些重大问题，如资产负债率、大额借贷、提供担保、库存积压等，要特别予以关注，发现问题及时采取对应措施;母公司每年要组织力量对子公司的生产经营情况进行一次内部审计，作为考核外派董事、监事及董事长业绩的依据。
四是日常监管。母公司有关职能部门对子公司运作过程中的权能，要实施经常性的指导、监督，监管子公司生产经营状况、劳动人事变动以及市场开发等。
(四)完善管理体系，企业集团的运行机制必须就位。正确处理集团内部的管理问题，其实质就是建立权责明确的母子公司管理体系。对于母公司来说，既要坚决维护出资者的参与管理、选择经营者、资产收益等合法权益，对子公司拥有股权性控制权和契约性支配权，从而实施有效的监管，又要坚持尊重子公司作为独立法人享有的生产经营自主权，即在发挥母公司主导作用的同时，调动子公司的积极性和主动精神;对于子公司来说，既要充分行使法人财产权和企业生产经营的自主权，享有法律上与母公司相同的民事权利，又要担当起集团成员企业的角色和义务，服从集团的整体规划，自觉接受母公司来自产权方面和集团章程规定的监管，从而确保企业集团整体发展目标的实现。建立上述那样一种管理体系，需要通过一系列操作系统去实现，因此完善集团的运行机制就显得十分重要。
首先，要完善企业集团的领导机制。
其次，要完善一体化发展机制。坚持母子公司发展战略一体化、投资方向一体化、项目审定一体化。母公司应对子公司的重大投资和贷款担保项目实行审议制，规定限额以上的项目必须由子公司提供可行性报告，由母公司组织专家论证和审议才能实施，以防止和减少由于投资失误和盲目担保造成损失而负连带责任。
第三，要完善激励和约束机制。
综上所述，在激烈的竞争环境中，为谋求其生存和发展，实现组织的使命和目标，正所谓“机制决定效率，理念决定发展，人才决定兴衰”，集团应首先建立科学规范的法人治理结构。这里要遵循两条原则：一是以四建集团为“父本”，以控股对象的“母体”，杂交嫁接，优势互补;二是全面责任制，彻底市场化。由此，创新一套既适合市场规律又具有四建特色的企业机制。其次是理念重组。尽快把母子公司的理念、文化和企业精神在相统一的基础上有所创新，形成新的理念，使企业焕发出蓬勃的生机和活力。第三是人才重组。集团运营是否成功，关键要看人才是否上得来、引得进、留得住、用得活。
专业和地区等各子公司独立经营，权力分散，母公司对子公司的控制力可能有所削弱，这就要求总公司对子公司的控股地位不动摇，必须全力做好重要决策和监督工作，这样才能保证集团化战略的顺利有效实施。
1．管多管少都不合适
母公司对子公司管理时，有哪些顾虑呢。母子公司的管理主要是基于资本纽带。母公司对子公司不可能面面俱到，因为子公司毕竟是一个独立的法人实体。子公司有它的经营班子，有它自己的利益诉求，因为信息不对称，经营层的道德风险与逆向选择随时都可能发生。
如何解决信息不对称的问题，势必要求母公司要加强对子公司的监管。监管的灰度是难于把控的。管得少了，子公司可能会失控，会搞成独立王国，不服从总部。管得多了，又会打击子公司经营层的积极性， 会让子公司的经营班子有职无权，不愿意决策，激情会丧失掉。无论是管多还是管少，显然都没有达到真正要管的目的。
可能有人立马会说，那我管到恰到好处，既不多又不少，不就好了吗？这么说是很容易的，可是度要把握到恰到好处，这是非常难的事情。谁敢说自己的度刚好是最合适的呢，这个不大好判断。
2．让听得见炮声的人做决策
那有没有可办法可作参考呢？有，我在这里给大家分享华为任正非先生的一个观点。任总曾提到，对地区部的管理，如果都由总部统一来管理和决策，会导致决策的链条太长，往往还会耽误事情。地区部把需决策的问题抛到总部来了，总部一方面对问题不清楚，决策之前还要重新去下面去核实情况。这样一来一回，然后才能做出决策。等到传达给地区部的时候，往往最佳的时机已经过去了。
因此，任总提出了一个观点：让听得见炮声的人来做决策。任总提出这一观点是源于他看一部老电影《莫斯科保卫战》的思考。任总看完电影后，对苏军应急决策的官僚、机械、迟钝颇多感慨。片中德军杀来了，武器库管理员却拒绝红军战士领取武器，理由是没有上级批复。当年华为组织员工观看了这部电影，任总做了“让听得见炮声的人做决策”的讲话。此一论断的提出，缩短了华为的决策链条，极大提升了工作效率。
“让听得见炮声的人来做决策”意思是，要把决策权交给一线的管理者，不要处处由总部代劳，替一线做决策。这一个观点用于母子公司管理我觉得是非常恰当的。
3．让渡决策权 加强监督权
明晰了谁能拍板的问题，但另外一个问题又出来了。如果子公司的决策层，利用自己的决策权，做一些不理性、不道德的事情，甚至是损害公司利益的事情。总部怎么办呢？如果子公司的决策都需要总部把关，等于又回到了管得太多的老路上来了。
权利的边界如何切分？任正非提出了另一个针对性的办法，把决策权让渡给一线的同时，总部要加强监督权。这样一来，权利的边界分清楚了。一线做决策，总部做监管，各司其职。
或许子公司管理本来就不存在绝对正确的方法，每一种管理方法都会伴随一定的副作用，关键是要有防范副作用的办法。母子公司的管理不妨参照任正非先生的这两个观点进行。
1、管理纽带问题。
管理纽带，也就是集团体系内，总部与下属单位建立从属关系的方式。一般来说，最简单的是以分公司和子公司的形式进行划分。在子公司方面，又可以分为全资、绝对控股、相对控股、参股等不同的股权持有方式。这是实现集团管控的法理基础，也是运作集团管控的平台基础。很多集团型企业，有发展速度过快、战略不够清晰等原因，在这样最基础上的问题上，还存在股权关系不清、股权层级不明等问题，从而从根本上影响了集团管控的有效实施。
2、管控模式问题。
一般来讲，最简单的管控模式分为财务型管控、战略型管控和操作型管控。其中财务型管控是对下属单位授权最多的一种模式，操作型则是授权最少的一种模式。企业选择怎样的管控模式，将决定了后续如何进行进一步的管理体系设计，而现在也有很多的企业存在管控模式不清晰的问题。
3、总部定位问题。
在总部对于下属单位进行管理过程中，很多企业也存在着总部定位不清的问题。总部定位就是指总部承担的核心职能有哪些，一般有战略投资中心、资本运营中心、财务监管中心、统筹协调中心等等，通过这个作为未来总部和下属单位进行权责划分的基础，而现在大量的集团型企业对此缺乏明确的概念。
4、治理结构问题。
以法理的角度来讲，治理结构是管控的核心基础。在股权基础上，通过董事会、监事会、专项委员会、经理层等不同角色的划分，实现公司管理的规范化运作。而现在绝大多数的集团企业，治理结构还有待进一步的完善。
5、权责划分问题。
总部与下属机构之间明确的权责划分，可以说关系到集团管控能否合理的实施。因为，现在总部和下属机构之间的矛盾，就是集中在大量业务发展、职能管理的决策权方面。在一些管理内容上，有时总部要管、有时又授权给下属机构，如果没有明确的划分确认，那么就会导致总部和下属机构之间管理的无所适从，不仅影响效率，甚至会带来管理的混乱。
6、集团整体企业文化问题。
集团管理也要努力在集团内部，构建起支撑集团管控的企业文化。而现在大量的企业不仅没有管控的文化，甚至连最基本的企业文化也是缺失的。管理最终的落脚点都是人，如果能够建立起一套有效的文化，让员工从内心上去理解、支持集团的管控要求，那么也将实现事半功倍的效果。
笔者认为，在明确了集团管控过程中可能存在问题基础上，集团总部为实现对子公司有效管理，可以采用如下的方法与手段：
1明确集团的总体发展战略
首先，集团型企业一定要有明确的发展战略。总部对于下属单位管控的目的，就是为了能够实现集团总体的发展目标，而且后续的管控方式、管控体系的构建都将是以集团的总体发展战略为导向。所以，明确的发展战略是集团总部对下属单位能够实现有效管控的前提。
在明确战略的基础上，进一步的对管控模式进行选择。三种管控模式的区别主要如下：
财务型管控：分权程度最高的管控模式，一般适用于没有明显主导产业的无关多元化企业。以追求投资回报、资本增值为唯一目标，无明确产业选择，通过投资业务组合的结构优化追求公司价值最大化。
战略型管控：一般适用于相关产业的业务板块。追求核心产业发展，有明确的产业选择，追求投资业务的战略组合优化和协调发展，培育战略协同效应。
操作型管控：集权程度最高的管控模式，一般适用于单一产业或企业在多元化的初期。追求战略实施和经营思路的严格执行，有明确的主导产业，强调二级公司经营行为的统一，集团整体协调成长。
实际上，管控模式并不是固定的，而是要根据企业的实际情况，进行针对性的设计的。财务型、战略型、操作型只是具有代表性的模式，在企业的实际应用过程中，并不是要严格按照模式所要求的划分的，而是融合不同模式针对企业现状和发展要求的优势和长处，形成自身特定的管控模式的。
2明确总部定位
总部定位就是总部未来重点管理的内容和职能的定位。一般来说，大型集团的总部最主要的管理财务权、人事权和战略发展权，也就是“管钱、管人、管方向”。在此基础上，在根据集团总部的需要，增加相应的管理内容，比如说投融资管理、研发管理等等，从而最终形成总部的明确定位，为后续的权责划分奠定基础。
3理顺管理纽带、完善治理结构、构建清晰合理的组织结构
有人认为对于下属单位管理的难点在于，具有独立法人的子公司。而实际上，对于此类下属机构管理最简单的方式，就是通过完善其治理结构。通过成立各司其责的董事会、监事会、专业委员会、经理层等等，来规范化的管理。这样，集团总部就可以通过自身的股权所有关系，从董事会层面参与子公司的运作，从而决定重大的人事任免、战略计划制定等等，从根本上避免，独立法人资格的子公司成为超脱于集团体系的独立王国的可能。
4合理进行总部和子公司之间的权责划分
通过总部和子公司之间明确合理的权责划分，实现管理的有序、高效。一般来讲，就是从战略规划、投资决策、重大项目实施、研发管理、市场开发、融资和资本运作、财务管理、经济运行、资产管理、风险管理和防范、人力资源管理等等管理维度方面，明确总部和下属单位所承担的责任和义务，明确不同的管理内容的决策权、审批权、建议权等等划分，从而实现总部和下属单位之间的有效协同，防止出现管理混乱现象的大规模发生。
5加强绩效管理，完善制度管理体系
在构建一系列的管理平台的基础上，也还需要加强绩效管理工作。也就是通过明确的绩效考核机制，约束和指导下属单位的业务经营情况;而且，通过建立完善的制度管理管理体系，逐步实现从人治向制度治理的转变，使日常的管理工作，有章可循、有法可依，从体系层面上提高效率。
6加强企业文化建设
良好的企业文化可以将员工的行为，从被动变为主动。在企业内部构建优良的管控文化，也将有助于总部对于下属业务单位的有效管理。具体可以从战略引导、组织认同、行为规范等不同的层面和维度进行相应的构建与完善，以形成多层次、多维度的立体文化体系，让总部和下属单位的员工，在配合、协同、实施、运作方面，形成主动地行为，进而保证整体管控要求高效、有序的实施。
拓展
问：母公司控制A公司，能够参与A公司的重大决策，股权占比41%。属于会计报表合并范围。现母公司从A公司的少数股东C手中收购20%股权。A公司账面净资产5000，按照20%比例确定应为1000。母公司与A公司签订股权转让协议，约定转让价格为500。母公司按照协议以现金支付了价款。母公司如何进行帐务处理及涉税处理(具体的会计分录)?
答：会计处理：
《财政部关于印发企业会计准则解释第2号的通知》(财会[2008]11号) “二、企业购买子公司少数股东拥有对子公司的股权应当如何处理?企业或其子公司进行公司制改制的，相关资产、负债的账面价值应当如何调整?
答：(一)母公司购买子公司少数股权所形成的长期股权投资，应当按照《企业会计准则第2号——长期股权投资》第四条的规定确定其投资成本。
母公司在编制合并财务报表时，因购买少数股权新取得的长期股权投资与按照新增持股比例计算应享有子公司自购买日(或合并日)开始持续计算的净资产份额之间的差额，应当调整所有者权益(资本公积)，资本公积不足冲减的，调整留存收益。
上述规定仅适用于本规定发布之后发生的购买子公司少数股权交易，之前已经发生的购买子公司少数股权交易未按照上述原则处理的，不予追溯调整”。
取得投资时
借：长期股权投资500
贷：银行存款500
编制合并财务报表时调整差额
借：长期股权投资500(1000-500)
贷：资本公积-溢价500
税务处理：
根据《中华人民共和国企业所得税法实施条例》(国务院令2007年第512号)第七十一条规定，通过支付现金方式取得的投资资产，以购买价款为成本。所述母公司取得的20%股权，按照支付的现金500万元作为取得时的计税成本，在转让或者处置时，准予扣除。
