组织的学习成长，好比是做容器。最近WHO候任总干事陈冯富珍在接受中国新华通讯社记者访问时说：“就任后最关键的、也是我要做的第一件事情就是多听，倾听各成员国、世卫组织地区办事处、科研机构、非政府组织以及私营部门和内部同事的意见，尽快将我在世界卫生大会上报告的工作重点具体化，尽快组织负责落实这些重点的工作班子，尽快启动最优先的工作重点。而在Google中国工程研究院，培训的时间更长，包括各种课程、到总部3个月的培训，公司甚至还愿意出学费让员工到斯坦福大学读硕士。领导力包括企业内能够实现业绩突破的各级员工的开拓能力。如果你尊敬人们并且永远保持你的诺言，你将会是一个领导者，不管你在公司的位置高低。” 有两个例子是迈克尔戴尔本人领导力（执行力）作用的明证： 一个例子是戴尔电脑推动国际互联网的深度运用与普及化的过程。作为中层执行者，一旦周围同仁和领导从中层身上感受到了坚定的力量，他们必然会信任中层，中层的态度必然会影响到他人的态度。——组织的领导者采用物质奖励和精神鼓励的办法来调动职工的积极性。他提出的新型组织有如下特点： ——组织成员对待工作，对待组织的目标，对待上级经理采取积极和合作的态度，他们互相信任，与组织融为一体。” 美国前国务卿基辛格（Henry Kissenger）博士说：“领导就是要让他的人们，从他们现在的地方，带领他们去还没有去过的地方。启动江阴市场之前，史玉柱首先做了一次“江阴调查”。 同时，公司整体的信念或价值观也必须在员工身上体现出来。”会后，90%的人都决定愿冒这个风险，离开相对稳定的研究部门，随我加入全新的互动多媒体部门。组织的思维方式不应该只是关注组织自己，而忽略了组织与每一个个体的关系。因为有了“20%的时间”这样的管理模式，我们发现，20%的时间内完成的产品的成功率很高，因为员工更加投入。我们每个人都有生活习惯和工作习惯，习惯提醒我们一般情况下怎么做，良好的习惯是造就优秀领导力的基础。偏好直觉而非战略性思考、个人英雄主义而非组织能力、信仰缺失——中国企业家的领导力短板，凸显出一种“人治”色彩和机会主义特征。如果领导力差距长期存在，无疑会导致领导者数量与质量的下降。企业进入一个恶性循环，优秀的领导者要么工作负荷过大，要么疲于应付各种临时任务，因此没有时间来培养年轻人才。因此，企业要在战略实施前发现和解决领导力不足问题。世卫组织强调，如果没有健康，没有安全，何谈和谐。尽管这还不能形成严谨的定义，但这两个核心元素已经可以支撑企业在领导力发展方面的应用了。然而实际中，很多杰出的领导人和大师级的人物都是讲故事的高手，同时也是吹牛的高手。合理的授权是领导者对员工的信任，信任是黄金。良好的品格是高绩效领导力的前提。个人与组织共建生态系统 组织要获得成功，有很多方法。因此，民企管理者会比较倾向于“创业型”领导特质。华为任正非聘请一批“御用文人”相伴左右，这使得他们的决策建立在鲜活的市场信息与群体智慧之上，从决策风格上来讲，似乎他们都是专制的，但他们决策的信息源与依据则是民主的，这就是所谓形式上的专制实质上的民主。 绩效没达标，价值观与公司不吻合——也很简单，马上请他走人。
如果从组织的角度审视领导力的建设，我们会发现有着很多的挑战： ——随着企业规模扩大，单靠直线职能制地组织结构和层级形式下的命令，已经很难最大程度地协调资源，相互配合来很好地完成任务，执行力在明显下降，那么组织如何变革。在我从事领导工作的时候，我很少用那种自上而下的方式，为我所领导的每一名员工安排工作。最近战争剧比较火，打仗冲锋的场景比较多，国军、土匪等队伍的冲锋场面一般是指挥官挥舞着手枪，叫嚣着“弟兄们，给我上。此时，领导人（不一定是企业的总裁或CEO）一定要制定出一份清晰的跟进计划：目标是什么。
