谷歌公司曾有人向董事长埃里克提议统一着装问题，埃里克给出的答案是“别光着身子就行”。因此，投资人和创业者之间是一个相互选择的关系。值得一提的是，这些「边缘业务」也并不是仅仅满足「边缘」这一点，往往是大平台中流量虽然整体不大，但增长速度极快的业务，创业者可以利用这一点规律来寻找创业机遇。由于讨论对培训效果非常重要，所以应将参加培训的人控制在30人以内。未来的公司，不只是增加娱乐活动和娱乐设施去“制造快乐”，而是让工作本身就像是在玩游戏，让员工始终存在发自内心的愉悦感。2001年，艾伦·穆拉利（Alan Mulally）出任波音公司CEO，当时波音正面临执行方面的困境。或者是组织了一个2天的培训，但主要内容还是公司的条条框框。团队规模小而美，个人的价值一目了然亚马逊创始人杰夫·贝佐斯曾对“两个比萨”原则推崇备至，这个原则规定，团队人数不能多到两个比萨还吃不饱。大团队往往使普通人的价值被忽略，唯有小团队能让个人价值一目了然。与部属讨论，怎样才能帮助他提升自己的能力。任何希望长期保持其天赋的初创公司都将从Laraway的框架中获得有用的提示。但是，如果领导者能够采取并维持提升绩效型心态，将可从容、灵活地应对千变万化的局势，有效满足各项要求，并在此过程中激励和引领员工向前发展。以下是四点建议：切记，设定工作重点是一个反复迭代的过程。没有能量，提升绩效也就无从说起。接受这一点：CEO 是孤独的大部分人都仍然会这样描绘领导关系：金字塔模型，即领导在塔尖，下面是各级经理和员工，大家都争相服从和试图取悦领导者。」在剧中，因为 Pied Piper 的员工之前大多就职于一家科技巨头 Hooli，大家跳出来搞 Middle-Out Compression Solution（发散式压缩算法解决方案）之后，并且在 TechCrunch Disrupt 这样的有影响力的科技竞赛中获得胜利，不出意外地被 Hooli 盯上。不考勤，“别光着身子就行”不考勤，甚至没有固定的工作时间与地点，省去上下班时的车劳马顿，减少工作中“被逼无奈”，但必要的时候，彼此间能有效协同——这得感谢互联网技术的发明与应用。美国西南航空公司是航空业第一家推行利润分享计划的公司，员工可以将自己通过利润分享得到的奖金的四分之一购买公司股票，公司也会定期为员工提供财务和业绩数据。然而事实是，为人父母不只是陪孩子娱乐和游戏，而是能让他们在某一天成为一个正直的人、值得尊敬的人、成功的人。避免冲突的模棱两可态度带来的仅仅是困惑和挫败。推行严格的节奏和流程根据既定目标确定合适的会议节奏。其实我需要做的，仅仅是在团队成员面前说明情况、设定预期目标。他的做法是破除以往只有"掌柜"，也就是今天的店长，在生意里顶着一份身股，享受到四年账期可以领一份红利的制度，破天荒决定给所有伙计（员工）也顶一份身股，这使得他旗下的员工向心力凝聚，还吸引了其他商号中能干的人士前来投奔，这样，商号在扩大经营前，就获得了优良的人才储备。在个人层面上激励懂得欣赏员工的公司，常常鼓励员工在工作中独立自主。华为早就推崇“让听得见炮声的人做决策”，让员工充分实现参与感、尊重感和成就感。美国微波通讯公司鼓励员工积极行动，获得成长，首席执行官说："在我们公司，从不开除犯错误的员工，而是开除那些从不犯错误的员工。
只有老老实实做人，扎扎实实干事，才能受人尊敬和爱戴。春节假期，坐在暖洋洋的阳台上，读着《重新定义公司》（这是一本关于谷歌公司运营的书籍），脑海中遐想这样一个场景：一群平凡的人，亦或是聪明的创意精英们，在快乐的氛围中，充分发挥他们的创造力，快速感知客户的需求，愉快地创造相应的产品和服务。的确，工业文明解决了效率问题，但未必做到足够的人性化。我所要讲述的是我首次创办创业公司并任 CEO 的经历。而这需要纪律、奉献和困难的决策。员工需要领导者，而非朋友。公司所谓的管理者都是人力资源方面的专家，他们首先想办法找到一群因为志趣与热情，能够全全身心投入其中的员工，同时，员工的专长与志趣会在公司得到尽情的发挥。
如果规则使得员工不做事比做事更划算，那么就会鼓励员工不做事。A地的销售偶然获知了B地的销售线索，却并不告知B地销售，试图自己签下该客户。
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