职业经理人之所以在中国是如此受到关注，是因为中国从计划经济向市场经济的转化中，急需一批高素质的职业经理人群体来支撑中国企业在残酷的市场竞争中向前快速健康发展。下面是小编为大家带来的关于职业经理人的思维方式和创业者最大的不同是什么的知识，欢迎阅读。
今天是工场的“群英会”开营，几十个意气风发的创业者，里面也有职场精英转向创业的，但其实高管，甚至中层管理者的比例都不能算很多。我对于职业经理人创业这事，总体上不算非常乐观。
作为风投新人，学到的第一课就是“失败”，不管这个创业者过去在公司里取得过何种成绩，只要开弓离弦，真的是花样作死，各种死态，而一切的根源几乎都是偏见与自信。而职业经理人，正因为其成功，所以偏见更深，自信更慢。所以说到底，不管是正面作用还是反面作用，都是那根深蒂固的人性。
把最近的一个案例写了大半个小时，写完回顾一看，和书本上那些案例真心没有什么区别，哭笑不得。所以还是删掉说抽象的总结吧。
说到底，人有思维定势的弱点。很多创业者在从职业经理人到创业者这个巨大的身份变化过程中，没有真正适应这个角色的变化。而这些转变，如果抱着一个虎口脱险、荒岛求生的心态，吾日三省吾身，至少能多几分胜率。可惜的是，绝大多数人都意识不到自己有多自信。也许有写人告别职场，踏上创业路，已经想过了很多，但当大幕拉开，正式启程后，就会发现一堆接踵而至的现实问题，而且都不是立刻出现，反而是积蓄着准备给你最后一击。
最常见的问题是现金流。很多职业经理人会觉得，我过去并没有遇到缺钱的时候啊，有什么可担心的？但这就像模拟炒股很厉害的人真炒股往往失败，也类似于现金局德扑的玩家参加积分比赛容易被淘汰。因为清楚自己的安全线比较高，所以策略选择会略为激进，但自己创业时，没有任何翻盘机会，一旦失败即刻退场。
其他的错误比如拘泥或轻视过去经验。成功是特定时间和空间的产物。过去的经验再完整，也只是当时的方案，面对新的情势，过去的方案也许根本走不通。作为旁观者，很容易看出某个人的刻舟求剑，但轮到自己的时候，却总会陷进去。任何经验，无论好与不好同样都是可回溯但不可逆的，它们都是因而非果，而衡量结果的标准无非两个：价值和成功。任何经验，如果产生不了价值，带不来价值，就没有任何的意义。
另一个极端，很多经理人总会抱怨在大公司施展不开，等到创业时把之前被拘束的想法全盘实践，然而在创业早期每个决策都直接关系到整个团队的工作方向和重点，草率地做出决定之后又因为效果不理想而推翻，由此带来的就是资金和时间的浪费。
拘泥经验的具体的表现之一，便是过度依赖“核心竞争力”。很多职业经理人并非草根状态，而是一路实干加总结提升而来，长久过程中多少会总结出自己对业务的独到判断，也就是把某种核心竞争力认为是事情取胜的关键，并重点聚焦。但创业初期，没有固定的套路，这时候的核心竞争力不可能靠规划，是在经营过程中不断试错调整的结果，也就是为了生存打法和为了业绩打法的不同。
另一个表现是事情规划太大。做职业经理人时，手上掌握的资源都是在企业的平台上累积上去的，这样就会对自己能力的判断产生一些误区，觉得自己足以完成某些挑战。但过去公司有很多隐性的成本，比如建立品牌的成本，建立合作信任的成本，管理体系的成本，周边支持部门的成本，但在创业的时候这些隐形成本都需要花时间或资金来弥补。
很多职业经理人都不愿或不习惯从点滴做起。其实任何公司最初都是用很低的成本来获取足以支撑公司的收入，无论是直接产生利润还是使公司发展到下个规模以获取融资，总之让公司能够生存下去。之后，提高成本来扩大团队或者获取用户，实现发展；到最后用巨大的资源去匹配广泛的人群。职业经理人容易犯的错误是不屑甚至不知道怎么去做第一步，因为之前从来没有见过第一步，所有呆过的公司都已经走完了第一步。
与此相关的一个常见大坑是浪费资源。这个资源可能是你的个人能力，也可能是你的老客户，也可能是你的人脉，甚至可能是你的信用。过去，找人合作，轻而易举，成效明显。等到自己做的时候，发现同样的操作，结果完全不同，即便不需要和人打交道的市场投放，因为自己内部流程不健全，导致大量浪费。同样，往往会因为自己发展状态不够好，为了迅速得到成果调动过去大量的伙伴或朋友来支援，结果突然浪费了很多人脉。
互联网行业比较特色的一个误区则是执迷于做“产品”。不管这个产品是实体、虚拟还是服务，总想着只要做好它就能成功。从大公司出来的人，跟其他公司大佬也一起吃过饭，成功创业者也见过不少，听惯了他们如何做产品的故事。但他们并没有事无巨细地向你解析他最初创业的一两年发生过什么样的事情。再伟大的企业家，在最初的时候都是为了生存而奋斗，而生存这件事，有时候很无趣很猥琐很恼火。
此外职业经理人往往会忽视团队建设。虽然大公司文化天天强调团队建设，但实际上在成型的公司里带领一个团队并不需要费太大的力气，因为招聘到的人会被公司文化影响，而且因为公司明确的职业成长体系，价值观基本相同。但如果自己创业，凝聚员工的手段就完全不同了，更需要强有力的领袖风格，也就是感性的人格魅力。
很多创业者是“疯子”，喜欢出格，喜欢强势，在公司中可能是个刺头，但却能在创业过程中让员工即使在公司不尽人意时也愿意长久追随。创业的时候，传达理念、身先士卒、苦口婆心……都是事倍功半的事情，唯有奖惩分明、快刀乱麻，来引导人性。奖励和重视表现最好的小部分人，让表现不好、朝三暮四的人速度离开。否则，整体的效率起不来，“小马拉大车”，根本跑不快。
在个人气质方面的弱点常见的是缺乏专注和面子太薄。
前者，是因为职业经理人一般发展都比较顺利，不容易对一件事情专注，会觉得有很多机会，不一定能做到最好，但插秧收谷可以很快。等到创业的时候，最初要做的事情遇到困难，开始烦躁的时候，亦或者取得一些成绩的时候，眼前总是会看到很多机会，就会想去试一试。但试到一定程度，会发现真要做成太难了，要么无端浪费了精力资源，要么不断摇摆在机会之间。
前面说到成功的企业家刚开始能生存下去，很多时候就是因为够专注，有点偏执，能把一件事做到极致。他们之所以能够经受住诱惑，是跟他们在创业之初碰到的困难有关系的。那时他要面对很大的生存问题，所有的精力都必须集中在一个方向，那就是生存。
至于面子太薄，可以看到现在有很多草根创业者，到处混脸熟、抱大腿，找大佬取经，找投资人求情。他们的问题是虽然做了这些努力，但往往实力不够，仍然夭折。但职业经理人恰恰相反，对自己充满自信，不认为自己比其他人弱，一心想做出番成绩昭告天下。结果每每到了出问题之后，才意识到需要寻找建议、寻找救助。没有主动沟通的意识，等到他人想帮助的时候，发现已然覆水难收。
职业高管因为在原来的舞台获得了荣誉，在首次创业时都会有所憧憬，如何再一次证明自己，迅速做成一件宏大的事业，大刀阔斧，快速搞定，如百米冲刺，一气呵成，但这种场景不可能发生在创业过程中。当实际不能如愿时，自己就会十分焦躁，导致情绪决策，影响判断。创业就是路漫漫、人独行，越往前走，对自己、对股东、对合伙人、对员工的责任与日俱增，不能及早放下自己，其败也忽焉。
以上种种，说到底，都是过于自信在作祟。职业经理人，之所以成为职业，必然是因为其专业，而创业从来不存在“职业”创业者。很多大道理，他们也许都看过，但并不会真的认为自己是那种“弱鸡”，临到头最后复盘时，犯的错都是别人早就打过预防针的。
所以说，此刻看完全文的你，如果是职场精英，最多就扫一眼，不会真的发生本质改变；而认真吸取并谨记在心的，恐怕也不会是很成功很高端的管理者。所以万事皆有其宿命。等到创业了，非要经历过一番挫折，最终才能凤凰涅磐。在大公司位置越高，改变自己越难，作为投资者，有时候最大的无力感——对于已经塑造好的性格和习惯，我们几乎什么都改变不了。
职业经理人和职业领导者的区别
如今，许多国内企业从创业期步入成长期，加强企业管理成为大家的共识。我们也越来越多地听道“职业经理人”和“职业领导者”的说法，但两者是否是一回事，它们有什么区别？以下是一些企业界人士的看法。
万科老总王石认为，职业经理人与职业领导者是有区分的。一个优秀的职业经理人不一定能成为好的职业领导者。好的职业领导者首先必须是决策者。他决定的是企业的发展方向和发展战略，他必须做出决定，并有足够的心理承受力和责任感来承担责任。而一个优秀的职业经理人首先要是好的执行者，他只有在接受了足够的锻炼，拥有了领导者必备的眼光和素质后，才有可能成为优秀的职业领导者。
中正公司的哲为认为，“领导者”是个“自然人”，他的本色可以是多彩斑斓的，那是个人魅力，很吸引人；“经理人”是个“职位”，他的本色是黑色，那就是权力，没有吸引力，但有威胁力。他同意“领导者”与“经理人”有区别，但不可以此分工。在人力资源管理中，可根据人的能力将管理人才分为四个层次：决策、管理、执行和操作。一个好的经理人一定是一个好的领导者，而一个成功的良性运作的企业，一定是一个每位员工都是一个优秀的管理者、领导者的企业。
通用电气中国公司的金林立提出：一个职业领导者，首先要有全局观，一方面不仅要意识到企业文化的建设并亲力亲为，还要意识到其它不可或缺的重要要素，如资源、市场、团体结构等，并正确决策；另一方面，在今天，全局观还表现在全球观，即立足全球市场考虑企业的发展。
职业领导者往往是一个富有人格魅力的角色。实际上也只有领导者才能散发出其独特的个人魅力。职业经理人囿于位置与角色的关系，其个人魅力常被掩盖或自我内敛，但这也是职业经理人应该做到的。
通用电气塑料中国公司的邓庆安则认为：职业领导者和职业经理人在现代，其实已经无法明确的区分开来。因为无论是在哪一个层次上的职业经理人，都必须具备有优秀的领导能力。这当中包括：有能力为整个团队决定和指明清晰明了的方向和目标，并将此传递给团队的每一位成员，使他们领会了解。这里的团队可以是指整个公司，也可以是指某一小的部门；有能力发动和激励所有的团队成员，鼓励他们承担责任，包括在困难的情况下做出决定的责任；善于学习、接受和吸收新的观念和事物，对于任何新的事物和变化非常敏锐，有能力洞察新事物和新变化可能带来的影响；永不满足现状，敢于迎接甚至发起挑战。
邓庆安的看法是，职业经理人，无论其处在哪一个层次上，都是决策者。一个业务部门的经理，必须为本部门决定业务的发展方向和战略，一个职能部门的经理，也必须为本部门决定工作的方向和战略。当然他们的决策都必须和整个公司的方向和战略相一致。但决不意味他们只是一个执行者。其次，无论哪一层次的经理人，都必须敢于承担在困难的情况下做出决定的责任。公司的领导人也要鼓励他们承担这个责任。当然，一个职业经理人如果能够不断地培养自己的领导能力，获取更多的经验，经过磨炼，是可以成为职业领导人的。
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