在中国企业的高级财务管理职位中，CFO(首席财务官)(ChiefFinanceOfficer)，首席会计师和首席财务官同时共存。人们常常以相同的方法对待他们。以上三者不是等价的，不是同义词，既是相关的又是不同的，它们不仅在文字表达上不同，而且在历史渊源，本质，公司治理中的地位和职责上也不同。@，主要工作内容是什么?来看看编者吧!
CFO起源于美国和其他西方公司，最早出现于1970年代。CFO是一家卓越的公司高级管理人员，在公司治理中起着重要作用。他们同时进入董事会的决策层和经理的执行层，并在股东价值创造的基石上参与公司的战略CIO一般同时管辖权Chief(TreasurerInformation Officer，首席信息官)，财务总监和财务掌管(。CFO)等。CFO的重要职责是通过资源分配实现公司的战略目标和长期发展。因此，首席财务官应担任公司战略的经理，代表投资者实施外部资本控制，并对股东和董事会负责。
在美国时有发生一系列财务丑闻(如安然和世通)后，美国新制度的相关法规法律规定，CFO应分别向CEO和审计委员会报告。美国企业的CFO在设计和实施公司战略中发挥着极度重要的作用。由于美国的财务管理已达到很高的程度，因此并未减低成本的空间。因此，CFO的主要压力集中在一些财务问题上，这些问题须要为公司谋求更进一步的发展机遇而化解。相对而言，欧洲企业的CFO依然将成本控制作为重中之重。对于中国，CFO是进口产品。在中国中，较早使用了“CFO”一词，主要用以某些互联网公司和高科技企业。因此，越来越多的国内公司使用“cfo”这一标题。
“首席会计师”一词源自前苏联的计划经济系统，该职位对国家和工厂主管(经理)都有责任。进入市场经济后，中国企业通常以“对总经理负责”的挂名对总会计师进行定位。国务院in在1990年披露的“总会计师规章”将总会计师概念为“总会计师是该单位行政领导的成员，帮助该单位的主要行政领导，主要负责主要的行政工作。任何享有总会计师的单位，在其行政领导成员中，不得有与总会计师职权重合的副职。”
中国“会计法”明确规定，国有独资和国有资产的大中型企业须要具备总会计师或控制权。总会计师制度是@的重要制度。loc@经济管理。建立总会计师制度是企业管理和经济核算的必定要求。随着企业的建立和经济核算工作的发展，必定会有会计核算。总会计师是总会计师，总会计师是总经理的财务助理和运营人员。他由总经理提名，并通过某些程序任命，这全然相符运营商的利益。总会计师代表企业的管理权限，是由总经理任命的经理级财务经理。对总经理负责。总会计师的职责是负责公司的日常管理和公司的内部管理控制。总会计师偏重于财务管理和会计。
首席财务官制度起源于西方国家。在二战前后，西方国家的国有企业早已有了一定的发展。国有企业的管理通常由可以代表人才市场的国家的财务部门或主管部门执行。总经理代表他进行管理，并授权总经理选取合适的总会计师和其他高级管理人员，以形成管理生产和运营的管理层。
由于所有权和管理权的分离，这些高级经理(即经理)在目标，利益和行为方面与所有者大不相同。当双方的利益不一致时，经理通常会选项会计政策，会计方法和会计方法。程序等维护自己的利益，从而侵害所有人的利益。为了化解这个问题，西方国家建立了首席财务官制度，对总经理和经理进行监督，以有效性避免“内部控制”，以保障所有者的利益，并满足所有者对业务监督的要求。
在中国中，“财务总监”一词在“首席会计师”之后。与西方国家一样，中国“财务总监”系统起源于当局任命财务总监来监督国有企业。它的工作关乎财务监督的主要方面，本质上是大中型国有企业的总会计师制度和内部审计制度。该制度关系到财务工作组织和财务监督的更高层次的发展和完善。它吸收并集中了总会计师和内部审计部门的财务管理和监督职能，并补救了总会计师在企业组织中的地位和职责。缺失权威。它是管理级别的高级财务经理，主要担负内部信托责任。该标题的最初使用主要是上市公司以及上海和深圳等一些国有企业以及其他企业。在不错的监督效用的根基上，逐步推进财务总监制度。如今，“财务负责人”一词非常广泛，但其定位在各个企业之间歧异很大。一些企业的“财务总监”等同于于负责国有企业总经理的“首席会计师”。一些“财务掌管”是指“财务部门主任”。还有一些个人公司的“财务总监”，相当于“首席财务官”。有些“财务董事”对董事会负责，有些对总经理负责，有些对监事会负责。
中国总会计师系统和首席财务官系统有一些弱点。相当多的公司或者从未按照“会计法”设置总会计师的职位，或者即使早就设置，也不容许总会计师进入高级管理层。公司的总会计师和首席财务官在管理团队中排名榜最终。此外，一些公司还设置了总会计师或首席财务官的职位。他们不是在董事的决策层设置总会计师或首席财务官，而是在经理的执行层，而是仅对总经理负责，而不对董事会负责。
由于首席财务官和首席会计师的职责和角色不同，因此不能互为替代。因此，在实践中，有人提出首席财务官制度和首席会计师制度应同时运作，但这并不能变动高级财务经理不能真正地负责公司财务管理的各个方面，并且因此，该公司目前处于无地位的状况。
其实，建立有效性的财务管理系统，对于高级财务经理来说，职衔并不是最重要的。真正重要的是财务管理系统的本质，著者认为CFO制度是与首席财务官系统和总会计师系统全然不同的新系统，因此在现代公司治理结构中CFO不仅是既是董事会成员，又是执行董事，参与公司的决策。中国的公司企业应建立真正的CFO制度，以变动首席会计师和首席财务官不能真正参与公司的公司管理决策和高风险管理的现状，以便中国CFO可以扮演高级财务经理应扮演的真正角色。
中国许多人，包括一些公司，对CFO的理解不准确，或者最少不是全盘的。美国只有上市公司才有CFO。许多CFO不专攻金融。财务部门只是他们负责的部门。这是最基本的作业;其价值的关键是带头发挥战略作用。
CFO的三个主要任务是：
首先是通过财务伎俩进行战略运营。如果您做得好，这将为公司带来比业务运营创造的价值更多的价值;
其次，它是像出售一样“出售”公司并将其出售给投资者。真正决定上市公司命运的人是基金经理和大型机构投资者。因此，投资者关系是CFO非常重要的问题。
第三项任务是通过并购以低于成本实施公司战略。
由此可以断定出优异CFO的标准化是：单独断定，强烈的业务意识，对业务的透彻了解，资本市场的稳定运作以及战略眼光。
安永的调查结果颠覆了人们的信念。人们始终认为CFO是ceo的跳板，但是接纳调查的地区的首席cfo都表示对自己的职责和职位倍感非常令人满意。EMEIA地区只有10%CFO认为成为首席执行官对他们非常有吸引力;73%的人对成为CFO非常有吸引力，或者我很高兴成为团队或更大公司的cfo。相比，亚太地区调查也是如此，有64%的受访者非常确定他们期望继续担任当前公司或大型公司的首席执行官。13%的人期望在某种程度上成为公司首席执行官。
但是，美国大概有一半的ceo深信，如果合适的人出现了，他们就会接纳ceo的职位。调查显示，这方面通常有着令人讶异的一致性，但是在这个问题上存在很大的矛盾。[2]?
直接上司：总经理(大多数情况下在中国)或董事会(大多数情况下在国外)
直接下属：财务会计部经理，管理会计部经理，审计监督部经理，
职位：领导公司的财务和战略物资计划与控制工作，高风险防控。
1.首席财务官的业务职责
⒈明了当前销售方针下的市场情形;
⒉组织领导公司的财务管理，成本管理，预算管理，会计核算，会计监督，审计监督，库存控制等工作，增进公司的经济管理，提高经济效益。
参与公司年度总预算和季度预算调整的制定，汇总和审查下级部门汇报的每月预算，招集和主持公司的每月预算分析和抵消会议。
for负责重要内部审计活动的组织和实施。
⒌掌握公司的财务情况，经营成果和资本变动情况，并适时向总经理和董事长上报工作。
⒍主持制定公司财务管理，会计核算监督，预算管理，审计监督，库务管理规定和工作程序，批准后组织实施，并对实施情况进行监督检查。
⒎组织实施国家有关金融法规，法律，指导策略，政策和制度，保证公司的合法经营，保障股东权益。
批准按规定从银行提取现金的操作。
⒐负责审批和签署公司预算，财务收支计划，成本和支出计划，信贷计划，财务报告，会计决算表格，并签署关乎财务收支的主要业务计划，经济合同，经济协商等。
⒑参与公司投资行为，重要业务活动等的决策和计划制定，参与关键经济合同或协商的研究和审查，参与关键经济问题的分析和决策。
⒒做好财务系统各项行政事务，提高工作效率，提高团队合作精神上。
⒓组织财务系统文件，材质和记录的存储和定期归档。
⒔组织保密工作。
⒕代表公司与有关外部部门和部门联络，维持不错的合作关系。
2.首席财务官的管理职责
building组织大楼
⑴，出席部门以上公司的组织结构讨论;
(二)确定下级部门的组织结构;
⑶。发现下级部门的工作设置或工作分工不合理时，应即时指出问题，进行调整，并通知人力资源部门。
⒉招聘，任免
a.就业需要
⑴。提出直属单位的用人要求，编制职位职责和任职资格，并提交总经理确认;
(2)确认直属下属提出的雇用要求(包括工作职责和资格)，并提交总经理确认。
b.面试
⑴。对下属直接职位进行初步测试;
(二)对直属下属职位进行复核，并作最后决定;
⑶，组织加入面试的人员。
c.不合格员工的处理
⑴。提出处理不合格直属的提议，并提交总经理确认;
⑵。确认直接下属对不合格员工的处理提议，并提交给人力资源部门。
rain培训
⑴，提出直接下属的培训计划，并提交总经理确认;
(2)确认直属下属提出的培训计划，并提交给人力资源部门。
⒋绩效考核
⑴，提出直属下属的绩效考核原则，并提交总经理确认;
⑵根据总经理确认的绩效考核原则，与人力资源经理讨论并确定绩效考核方法;
⑶。与下属进行评估和沟通。将评估结果提交给人力资源部门。
communication工作交流
⑴。总结工作报告，与总经理沟通，并将信息同时传送给直属下属;
⑵负责将公司的政策，原则，方针和其他信息迅速，明晰，准确地转达给直属下属;
⑶，确定书面互动式工作通知制度，与直属下属进行沟通。
⒍奖励
⑴。提出下属部门和直接下属的激励原则，并提交总经理确认;
(2)根据总经理确认的激励原则，与人力资源经理讨论并确定激励方法
und财力审查与控制
⑴根据财务制度批准下级部门的各项费用，并确认费用的合理性;
(2)监督和控制下级部门的支出，并向总经理报告每月支出。
⒏工作报告
⑴定期以书面形式向总经理报告其各项任务和下属部门的工作。
leadership执行领导
⑴，指导，鼓励和激励下属努力工作;
(二)有提高下属工作功效和工作效率的方法;
⑶，可以为下属叙述公司的战略企图和空旷前途。
