民企cfo财务总监的工作技巧
从本质上说，首席财务官在现代治理结构中的真正意义不是改变其名称和授予其官职，而是获得其职责和权力，真正发挥其在管理中的作用。以下是民企cfo财务总监的工作技巧。欢迎阅读。
让老板摆脱杂务的困扰。
创业初期，私企老板必须自己处理财务杂事。随着企业规模越来越大，杂务肯定越来越多，但老板也有越来越多重要的事情要做，往往会让老板一件事操心一件事。这时候如果CFO能及时为老板处理一些杂事，比如处理业务、税务、银行等。，老板会轻松很多，有更多的时间去思考业务和企业发展战略，因为这些杂事作为CFO比老板更容易处理，因为都是自己专业领域的事情，交流的时候有共同语言。
作为CFO，你应该是处理这方面的专家。如果企业规模较大，可以安排具体人员处理这些杂务，形成定期机制，让你在日常工作中解决小问题，而不是日积月累，给企业未来带来不必要的麻烦。
赢得老板的信任是关键。
一个私企的CFO给老板理财，是企业的核心，也是老板最私密的东西。那么如何获得老板的信任呢?职业道德第一。在过去的经历中，没有不良记录和行为。我们推荐了很多CFO，一直把职业道德放在第一位。当我们对一位CFO进行专业背景调查时，发现他有掌握企业财务信息的优势，并威胁老板加薪，于是放弃了推荐。
如果过去的职业经历中没有职业道德问题，而你是一个遵守职业道德的人，那么CFO入职后会经受老板的考验。考验有很多，不同的企业主有不同的方法，但不管怎么考验，作为一个CFO，只要没有任何自肥行为，不怕影子，总能经得起考验，会从容通过企业老板的考验。当然，老板对CFO的考验不仅仅是考验之后。这个测试是长期的，不定期的。
CFO要想获得老板的信任，就必须经得起专业能力的考验，这体现在日常对财务难题的处理上。
俗话说:“不看东方，精疲力尽，一无是处。”作为一个CFO，你要知道你的老板最关心哪些问题，哪些是你的老板认为的财务难题，因为你的老板经常和CFO沟通，通过沟通你可以清楚的了解你的老板最关心哪些问题，你的老板迫切需要解决哪些问题。尤其是在任职初期，你解决了一两个上司最关心的难题，你的专业能力马上就会得到认可。
需要是一个有心人，当然也需要解决财务难题。首先自身专业能力过硬，不可能长期填补空白。
让老板主动插手你的事。
作为CFO，虽然职责是管理企业财务，但当然也包括财务团队。但老板不必置身事外，因为企业从小发展，老板习惯坚持到底。因为他养成了长期坚持到底的习惯，有了CFO之后，有时候会忍不住去负责具体的财务，甚至绕过CFO直接安排CFO的下属去做事，甚至让下属去给CFO做事?锁定消息。这在私企是很常见的。
作为CFO，你不必为此而苦恼和愤怒，因为这个企业里有很多你不知道的事情，何必为这点小事而烦恼呢?但是，毕竟老板干预财务管理事务给CFO的管理带来了很多麻烦。由于信息不对称，不利于做好财务管理。所以，老板对具体财务的干预应该尽量减少。但是要减少老板对具体财务的介入并不容易。首先，获得老板的信任是前提;其次，尽可能与老板沟通，尽可能与老板信息同步对称;第三，尽可能逐步规范财务流程和制度。
规范财务流程体系，提前获得老板批准。老板认可的前提是从企业大局出发，用积极的语言和方法与老板沟通，让老板明白你制定的所有财务制度流程都没有私心。老板批准制度，也允许更多关键岗位的人批准制度，这需要老板的帮助来实施制度。老板和关键岗位的人认可制度，自然认可制度带来的结果。只要制度完全规范，老板就不会有太多的顾虑和疑虑。
在系统流程制定之初，老板或资深骨干有时会不定期违反流程体系。此时，CFO既不能提问，也不能向老板和长辈讨罪，因为不管他们是否提问的结果都是制度无效;这样一来，不但没有帮助，反而会让自己变得被动，被认为缺乏沟通能力，教条过于僵化，给以后的工作带来新的困难。所以，如果发现老板和长辈违反了制度，一定要心平气和的和老板沟通，用落后的策略和老板沟通，让老板从根本上认识到遵守制度会给企业带来不良后果和损失，这样老板也会遵守制度流程。只要老板坚持，长辈就没话说了。你不需要和长辈争论和争辩，因为根源不是长辈，而是老板。如果你这样做，你的老板通常不会插手你的事情。
CFO除财务以外的工作内容
数据很重要。
IBM在调查中发现，金融危机前，CFO更注重损益表、现金流量表、资产负债表等历史数据，而发达公司除了损益表，更注重客户和利润率。也就是说，他们更注重对现状的分析，而不仅仅是表格。他们更注重销售人员所覆盖的市场的利润率和企业的合伙人、合伙人所覆盖的市场的利润率，让他们看到这个市场有多少机会，让他们把机会变成利润。同时，CFO也可以通过资产负债表知道哪些资源收益更好，尤其是从资本的角度，看哪些领域可以带来更多的产能，哪些领域可以进行更好的投资。
这就要求CFO关注财务数据，收集非财务指标，即运营指标，包括供应链、客户相关信息、门店的部分信息。IBM建议首席财务官可以制定两个衡量标准:第一，在计划和预测方面，首席财务官更关注客户订单的变化，如果使用设计良好的模型，他们可以每周更新数据和组织报告，这样他们可以更快地应对真实情况。但是，如果企业用人力和手来做这些报告，肯定是无法快速、及时地应对形势的变化的。另一方面，我们应该关注业务驱动因素，以提高预测能力，例如，我们可以规划场景，让企业发现市场中潜在的新机会。这样可以结合外部数据，比如宏观经济数据和竞争对手数据，让CFO有更好的预测能力。
首席财务官面临转型挑战。
动荡的时代总能带来积极转型和变革的机遇，许多龙头企业都在积极制定新的行动政策。因此，这些企业的财务组织可以高效地提供更有意义的业务见解，以应对整个企业面临的新挑战和机遇。IBM很乐意称这些金融机构为价值集成商。然而，如果首席财务官想被称为全新的价值集成商，他们将面临四大挑战:
-信息整合。在很多公司，各个部门的信息很容易形成孤岛。如何打破部门之间的壁垒，实现信息的整合?不同的人如何在没有额外信息的情况下负责不同的任务，了解自己需要的信息?这不仅需要首席财务官、首席执行官、首席信息官和其他高级官员的合作，还需要在企业内部建立良好的框架和内部商定的衡量标准。
-商业洞察。许多首席财务官认为，他们的金融机构更擅长提供“回顾性”信息，而不是“前瞻性”信息。研究结果表明，财务部门只要在流程、技术和人才上获得适当的分析能力，就可以将丰富的财务和运营信息转化为业务洞察力。这样就不再需要凭直觉做决定，而是以事实为依据。首席财务官还认识到，这种分析能力可以帮助金融组织找到看似无关的信息之间的联系，并找到几乎不可能找到的模式。一个金融机构能否成为一个有说服力的战略顾问，取决于它在很多方面的卓越的商业洞察力。
-提高效率。直觉上，财务领导认为标准可以提高效率，然而，很少有人在整个企业中实施这些标准。调查显示，许多金融机构仍然没有在所有业务单位和地理区域采用统一的标准，这将导致大量成本。例如，作为世界上最赚钱的公司之一，联合利华在面对不断变化的国际经济环境时，也面临着节约成本的问题。2005年，联合利华制定了一项名为“一个联合利华”的战略转型计划，并决定将公司的财务和行政职能外包给在成功管理复杂流程方面表现出色的供应商。新的财务经理解决了流程和系统的标准化和统一问题，精简了公司的大量重复环节，使企业能够根据不断变化的业务需求灵活交付模型。如今，“一个联合利华”计划每年直接为公司节省7亿欧元，通过其外包功能，联合利华可以加快财务和行政管理转型的步伐，在不到4年的时间内完成其他公司需要10-15年才能完成的工作。因此，我们可以看到建立和实现通用流程和数据定义的重要性。
-风险管理。以银行业为例，那些在金融危机后依然表现良好的银行，在当时并没有冒很大的风险，在次贷产品上肆意投资。他们有长远的眼光。虽然他们看起来很保守，但他们有很好的洞察力和企业价值观。比如被著名投资人巴菲特赏识的富国银行，他们有很好的自我管理能力，所以在金融危机后依然可以表现出色。其中，首席财务官通过业务分析预测风险非常重要。
CFO需要个人转型。
全新的角色意味着首席财务官应该拥有全新的能力。企业应该如何培养首席财务官扮演全新角色的能力?
继续分享IBM的经验。IBM在提供一些管理企业的财务信息，如损益表、资产负债表等，由一个中心负责，而财务领导更注重数据分析，与业务人员直接接触。财务经理和财务负责人经常参加一些业务会议，比如了解销售情况、经营业绩，甚至参与战略制定。而且，他们经常与销售人员沟通，参与市场交易的定价。所以财务经理在连续一段时间后，会获得一些业务知识，并对其有很深的了解。同样，当我们看到财务数据和运营指标的相关数据时，财务经理会对数据进行更多的解释和分析，从而为业务部门获取一些具体的指标。然后业务部门在掌握信息后会反馈他们的意见，让财务部门重新确认他们获得的哪些数据是有用的，哪些可以更好的帮助企业。
另外，金融机构要起到给业务部门提供建议的作用。这些财务人员应该对数据进行一些预测和分析，并将这些预测和分析结果提供给业务部门，然后业务部门会看看它们是否符合市场的实际情况。如果不一样，会反馈给财务部门。这一周期将进一步完善预测模型。
作为一个全新的价值整合者，CFO需要能够迎接人才的挑战。换句话说，我们应该能够吸收和留住人才，培养他们成为价值集成商所需的良好的商业技能、沟通技能和人际交往技能。
