怎样走出员工内训困惑?
员工内部培训是一项战略使命。他们必须对这项工作充满热情，但热情不等于赶时尚，也不等于附庸和优雅。他们不能捡到篮子里的所有菜肴，以免误入歧途。
伴随着学习型组织理论的广泛传播，一时间创建学习型社会、学习型企业、学习型家庭成为知识界、管理界最前卫的话题，我从日常接触的专家、学者、政府官员、企业老总、白领甚至普通技工中发现，他们言必称学习。诚然，不断学习，始终保持零心态，已成为个人成功、企业成长不可替代的动力。
在这种学习氛围前所未有的社会环境下，越来越多的企业开始重视学习。有的企业老板甚至大胆改变，逐渐把自己的等级权力控制型企业打造成学习型组织。我所在的企业是一家年营业总收入5亿元的中小型民营企业，也可以算是其中之一。在企业内部培训的实施过程中，我们遇到了很多问题，遇到了很多困惑，想出了一些解决办法。希望能和各界同行分享，对大家有所帮助。
如何解决认真和敷衍问题?
对所有员工进行系统的内部培训是人力资源部的重要职责之一。此外，我们更清楚的是，员工的素质关系到企业的战略目标能否实现。因此，我们总是认真调查和分析培训需求，仔细选择培训师或组织培训材料，仔细制定计划和组织实施。然而，一些受过培训的对象并不理解，经常敷衍，甚至有些人认为参加培训对人力资源部有帮助。他们经常迟到、缺席、不按时交作业，这使得整个培训过程变得宽松。
经统计、调查、分析发现，造成这种情况的最根本原因，在大多数情况下，并非受训者工作繁忙，而是观念意识问题。对策是，大力、长期地宣传培训是最好的福利，公司宣传栏、教室黑板上方、桌座右铭、车间黑板报，只要有宣传载体，就有这样的说法，通过这种方式进行意识渗透和心理培养。结合起来，我们的另一种做法是物质和精神奖励，每一种训练几乎都有考核和总结感悟，对考核成绩好或总结感悟写得好的员工给予50-200元不等的奖励，并颁发荣誉证书，优秀的感悟文章通过公司公司的内部刊物和广播站进行宣传。此外，公司还告诉员工，每次或文章被播放一次，在年底的优秀员工评选中总分增加1-5分。这些措施实施实施后，过去的内部训练现象大有改善，员工积极主动地参与学习。
如何应对计划和变化?
企业的存在和成长动力在于利润，企业追求的重要目标也在于利润。因此，由于激烈的市场竞争，企业往往疲惫不堪，原有的培训计划往往变得无序和难以安排。这种现象几乎存在于每个企业，问题的主要症状在于计划的合理性。
解决这个问题的方法是，制定培训计划不能一厢情愿，必须与各部门负责人充分沟通。由于各部门负责人基本上都能掌握本部门的业务特点和时间特点，要想培训计划不流于形式，当然需要他们的支持和帮助。对我公司而言，如财务部门在每月10-25日之间工作相对容易;营销部门、供应部门每月X日全体业务人员返回公司复命，下月1日出差;生产部工人两班倒，每年6、7、10月为淡季;技术部工作人员每周6天，每周5天等。通过与各部门负责人的沟通，一个基本可行的内部培训计划可以制定完成，同时在计划中留出空间，以适应突如其来的变化。
如何处理专业化和普遍化?
在我实施的内部培训计划中，我经常从附近的大学和知名的大中型企业聘请专家、学者、企业老板或高级培训师和经验丰富的部门主管，其中一些培训费用非常高。我们公司的老板总是有一种心理。既然邀请了传道士，那就让大家听听吧。所以营销课程大家都听，财务课程大家都听，生产管理大家都听，企业战略大家都听，资本运营大家都听，甚至技术软件操作培训大家都听，怕折本。从表面上看，大家的知识确有所扩大，但实际情况是，非专业员工知道一些皮毛，专业员工因为老师不敢说太深，没有机会多交流，所以没有太大的提高。
经过几次培训，发现这种情况后，我们改变了做法，在培训前与培训老师多沟通，明确了我们的培训对象主体，首先要满足专业员工的需求;对于与培训内容不直接相关的部门，我们仍然发出培训通知，但告诉他们有时间和这方面兴趣的员工可以参与，没有严格的规定。事实证明，我们的操作方法不仅能有效提高员工的专业水平，还能培养他们的广泛兴趣。
如何学以致用?
同行一定有这样的经历:经过这么多培训，员工的绩效似乎没有想象的那么突飞猛进。是的，我们必须对此有一个正确的认识。大部分培训都是收益周期长的投资，就像一个人从幼儿园开始学习，直到大学毕业，才能显现出来。我们不能要求培训立竿见影。但是要采取措施鼓励学习。
还记得有一次，一位生产部部长在参加了如何成为一名优秀的管理者培训后，对下属必须不抱怨地接受直接领导的工作指令非常感兴趣，因此，为了调整下属的心态，他在一位车间主任身上做了一个实验：从明天开始，你的车间由副主任全面负责行政工作。因此，被实验者极度不满，直接将状态告知公司老总。生产部长在第三天将事实告知车间主任时，这位主任受到了很大的教育，从此被禁止，执行有力。得知此消息后，我们立即以管理创新的名义给予他们奖励，并请他们将此事写成案例，发给各级管理者，启发他们学以致用。这个问题也促使我们在内部培训中建立了一个新的奖项——学以致用奖。自设立奖项后，获奖员工已经达到7人，虽然人数还不够多，但确实是个好的开始。
寻找合适的方法和方法。
通过与同行的交流，我发现他们常常抱怨老总、各位部长大人常常不配合培训，还有一个假设，认为他们自己学习能力很强，不需要培训，所以这些人就成了被培训遗忘的角落。实际上，他们的工作非常忙碌，并非不想学习，而是没有完整的时间。假如这种情况不能有效地改善，那么这些人就会逐渐退化，对于企业来说，这是一件非常可怕的事情。
为此，我们通过实践和思考找到了两种现实可行的方法。一是参加公开课。现在社会上各种培训公司和文化传播机构经常组织一些公开课。我们有选择地安排他们参加，前提是他们必须提前一周与他们沟通，这样他们才能合理安排时间;二是发放学习资料。我们每周一次给他们发学习资料，但为了保证学习效果，我们必须控制他们的学习过程。控制方法是学习资料保持在2000字以内，同时发放学习效果调查问卷。内容包括你用多长时间学习完这些资料?是一次学完还是多次学完?这些资料的主要内容是什么(200字以内)?学完之后你的经历是什么(不少于100字)?下次发放学习资料和问卷时，收回上一次问卷。出于尊严，以这种方式培训他们以来，基本没有哪个领导能找到合适的方法。
当然，在实施内部培训的过程中，我们的人力资源部也要解决自己的一些问题，一是处理好热情与执著的关系。雇员内部培训是一项战略使命，对这项工作必须充满热情，但热情不等于赶时尚，更不等于附庸风雅，热情与执著是我做好雇员内部培训工作的经验;二是处理好接受与批判的关系。如今社会上提供内部培训服务的机构和个人不计其数，良莠不齐是不可避免的，我们必须有辨别地选择培训教师和培训资料，更要批判地接受一些新观点、新理论，切不可捡到篮子里的全是菜肴，以免误人歧途。
自助式内训：要动内训的“奶酪”!
知识经济时代悄然到来，建设学习型企业，促进员工不断学习、更新知识结构，提高企业整体素质，已成为企业界的共识。
知识经济时代悄然到来，打造学习型企业，促进员工不断学习、更新知识结构，提高企业整体素质，已成为企业界的共识。但是，在现实工作中，由于企业领导经验主义引起的企业发展方向错误和企业管理层思想不统一引起的企业协同性差等教训，使企业家们越来越重视自己和企业管理团队的学习。因此，现代的学习型企业不仅强调企业员工的学习，也强调企业首脑自身的学习。
但是，与以往的EMBA、海外考察、委托研修公司等做法不同，北京大学光华管理学院部下管理研修机构北大商学网(www.beidabiz.com)发表的哈佛视频案例教室高层团队的十项学习，为现在的企业高层学习提出了新的研修理念自助式内部训练，这种新的学习理念的出现，使越来越多的企业高层决策者和管理团队从传统的狭窄的研修模式中出来，迅速将学习效果应用于企业。
目前，企业最常见的培训模式包括培训、参观考察和内部培训。其中，深造(如参加EMBA课程培训)已为人所知，其优势主要在于使企业高层领导在参加系统培训的同时能够接触到良好的社会环境。但缺点也很明显——模块化的培训内容往往不能结合企业自身的个性特点和实际情况，也需要参与者花费大量的固定时间，所以经常听到某CEO周末去北京听课。
而且参观考察(如GE、IBM等知名公司参观学习)的优点是可以通过客观成熟的例子直接获得结合具体情况的学习经验，学到的知识具有很大的实用价值，但其局限性在于考察者只能借鉴一家之长，沟通能力不强。而且以上两种学习模式的缺点是参与者成本有很大的限制。
另外，传统的企业内部培训也常常聘请专业的培训公司或讲师到企业讲课，但是讲师的水平参差不齐，其教学内容往往取决于自己的理解。与此同时，由于时间、地域等环境因素，偏远企业也可能无法聘请合适的培训讲师。另一个不容忽视的因素是，目前讲师的费用已经达到每天5000~15000元。
从原有的主流培训模式来看，无法结合企业的实际情况、沟通差、成本高、利用率低是企业高层内部培训中常见的问题，这些都是阻碍现代企业走向学习型企业的障碍。
事实上，目前企业高层参与学习往往不尽如人意:培训时间不够，少数高层领导参与培训，但无法与企业管理团队中的其他人分享，培训内容模式化，难以有效结合企业自身的实际特点安排差异化的培训内容..同时，在日益激烈的竞争环境中，许多企业存在的问题是团队成员对内部培训的理解程度不同。一个有趣的情况是，领导很忙，所以很多企业内部培训被取消了。部门经理不参与，以争取利益。只有员工学习和提高了，而企业管理团队却停留在原地。
企业内部培训的目的之一是统一理解、思想、标准和行动。然而，企业的高级管理层不了解对方，也不知道团队在内部培训后在哪些方面得到了改进。他们怎样才能指挥企业长缨?由于目前传统的企业内部培训模式难以解决这些问题，传统意义上的内部培训课程仍然无法合理调整企业管理团队参与培训的整体效果不一致的弊端，这也是导致企业效率下降的关键因素。事实上，对于企业的高层来说，这个因素尤为明显。
与传统的企业内部培训模式不同，高层团队十项学习倡导的自助企业内部培训的价值在于，这种创新的内部培训模式真正让参与培训的企业高层通过一套小视频教程，可以随时利用工作的闲暇时间，包括变革管理、卓越服务、绩效评估、团队规则、学习组织、客户忠诚、合作与联盟、竞争战略、管理推广、标杆管理十大系列核心内容。与管理团队一起，了解哈佛商学院几十位著名管理学教授在过去20年，50多家典型成功企业的管理变革过程，并根据企业的实际情况进行讨论。除了增强管理团队的商业洞察力，它还可以成为团队之间沟通和统一思想的有效工具。同时，《高层团队十项学习》也可以作为高层向中层培训的工具，感受到自助内部培训的高层领导者可以在会议上机动灵活地挤出时间，在会议上相互促进。
学习需要革命，企业高层培训需要革命!《高层团队的十项学习》告诉人们，尤其是企业的高层，以愉快轻松的方式进行自我培训和自我提升，就像享受传递知识和技能的自助餐一样。也许有一天，成功运用《高层团队的十项学习》的企业会因为历久弥新的创新精神而载入哈佛商学院的成功企业案例。
