第四步：考核期末结果确认：每月6号前各部门将经本部门负责人审核的本部门所有岗位《职 员绩效考核表》交绩效专员，绩效专员据此表计算考核成绩并定出考绩等级，然后 给被考核人确认。第中层管理者在绩效管理中充当关键角色，应该是绩效管理的主体，具体的实施者。 第下设专门的绩效管理执行部门，负责绩效管理的日常工作。
部分中小企业的绩效考核管理体系与企业的发展战略相悖。 部门经理的绩效考评者是总经理及办公室主任。（五）绩效考核小组编制系统规范的各岗位《职员绩效考核表》。考核结果由各部门汇总后交至人力资源部存档，考核打分不公开。 第七条 考核周期 公司中层及一般员工的考核周期为月度考核，每月 1 日至月底最后一天为当月考核期，年终考核为对全年的综合考核。主要包括以下几类： 能力考核指标： 领导能力 沟通能力 判断和决策能力 计划和执行能力 学习知识能力 第六条 月度考核过程采用上级、同级直接评价，定量考核与定性考核相结合的方式进行;所有员工都有年终考核，年终考核是直接上下级同时考核。态度考核包括： 积极性 协作性 责任心 纪律性 (三) 能力维度： 指被考核人完成各项专业性活动所具备的特殊能力和岗位所需要的专业能力。 周边绩效：考核同相关部门的业务协作精神，以促进工作流程在部门间的顺利推进。每一个考核维度由相应的测评指标组成，对不同的考核对象、不同考核期间采用不同的考核维度、不同的测评指标。 第二条 原则 (一) 考核尽可能支持战略和文化; (二) 通过考核促使员工发现不足，找出原因，提高绩效; (三) 客观公正，及时承认员工的贡献，考核与薪酬挂钩; (四) 以正激励为主，负激励为辅; 第三条 适用范围 本制度适用于公司中层及一般员工的考核。 第一篇管理办法 第一章 总则 第一条 目的 为在XX公司(以下简称公司)建立科学的管理制度，客观评价员工的工作绩效，充分发挥每位员工的积极性和创造性，为员工薪酬、晋级、升迁、奖惩等提供依据，特制定本制度。坚持战略导向的绩效管理有助于绩效管理与组织战略、组织目标及组织文化达成高度的一致性，有助于员工对绩效管理形成认识上的统一性，有助于我们在绩效管理的过程中树立长远意识、全局意识、创新意识和人本意识。观念问题是企业实施绩效管理之路上最大的障碍和绊脚石，要想使绩效管理得到有效的实施，必须提高全员的绩效意识，改变固有的观念，搬掉这块绊脚石。 设定合适的指标权重和标准。这样确定的企业、部门、个人的绩效指标是一个有机的整体。在确定企业绩效指标时，应针对企业的战略目标，确定关键绩效领域，突出那些最为关键的绩效关注点，不能面面俱到。对于员工观念的转变，管理者首先要加强自身学习，其次需要通过各种途径进行宣传教育。连续三次绩效考核评级为Ｅ的员工应退出目前所从事的岗位。 决策者的一举一动牵动整个企业的命运，其态度在很大程度上决定了员工绩效管理实施的成败。因为绩效考核管理体系和人员的关系密切，非常强调经理和员工的互动。 绩效考核管理体系的实施中最大的问题不在于考核指标的设计、考核表设计等等技术细节，最大的障碍在于管理理念。关键事件记录法，。 绩效指标体系梳理：根据梳理的战略目标，结合考核指标与企业战略的相关程度，进行关键绩效指标的提取。利用绩效评价结果也可以促使员工的工作流动，在此，我们把工作流动分为晋升、淘汰、工作轮换三种主要形式。在操作流程方面，它往往只需描述清楚绩效管理循环(PDCA)的各项要求(做什么、怎么做、什么时候做、职责分工等)即可。 所以，还是先把注意力放在现行绩效管理体系及其改进上来，先把现行的绩效管理体系的运作流程和操作指南文档化，然后再根据目标的绩效管理体系的要求，调整相关流程和要求，在实施中持续完善它。
绩效考核管理体系首先是一个过程，而不是绩效考核一个环节，过程的管理和阶段性的考核明显有区别的。 进行正确的绩效观念教育 尽早树立正确的绩效观念是避免绩效考核管理模式人情分现象的必要措施。（二）个人月度绩效奖金的计算： 个人月度绩效奖金=个人绩效奖金标准×个人月度绩效考绩系数×实际出勤天数/应出勤天数 个人绩效考绩系数表 个人年度绩效奖金的计算： 个人年度绩效奖金 =公司净利润×利润率×部门考核系数×个人绩效考核系数×× 实际工作月数/12个月 部门考核系数（以百分比统计）=部门绩效KPI达标率的算术平均数 个人绩效考核系数表 第 6 页 共 7 页 第四章 考核纪律 第十三条 考核工作必须在规定的时间内按时完成。如申诉者 仍不服可向考核小组申诉仲裁，考核小组接到申请后，在考核面谈的第5天组织考 核仲裁，仲裁结果为最终结果。
