系列题目:年终营销盘点。
●考核标准应是可量化的，工资和职位应由员工的表现决定。
●各部门可以通过绩效考核的数据统计，找出需要解决的关键问题是什么。
中国的首席执行官们不应该过早地“难以理解”
许多首席执行官喜欢在办公室挂一张郑板桥的照片。然而，胡八一不赞成将西方管理模式直接应用于中国企业。因为西方工业文明的理性特征已经相对完善，管理强调一种“混乱”的状态。但中国工业化才二三十年，中国企业从萌芽到理性清晰还需要几年时间才能达到混沌阶段。所以，照搬韦尔奇的“无国界管理”在中国特色面前是行不通的。
《荀子·王霸》说:“若论百官之长处，则应听其百事，枉其功于朝廷，而庆其赏。在年底，你将为你的成功服务。没事的时候，不对的时候，就没用了。"人力资源经理要了解人才在企业中的优势和劣势，深入到企业的各个方面，把合适的人放在合适的位置上，为CEO和企业服务。建立合理的考核制度，达标的加工资，不合格的处理。"但是，“尽其所能”的方法是什么，“能”的标准是什么，如何浪费“废”，就没有下文了。由此可见，中国并不缺乏管理哲学，而是缺乏管理学。中国企业要想补上这半个“教训”，就必须用清晰的数据得出更好的结论。
因此，在中国目前的企业管理中，最重要的是明确量化。首先，明确告诉员工该怎么做;其次，一定要告诉员工做得好和做得不好的标准是什么;最后，让员工知道做得好和做得不好的结果是什么。
让员工在“折腾”中发展。
绩效考核的一个关键目的是激发员工的工作热情，所以我们要善于“折腾”员工，因为人搬工作，树搬生活。这种“折腾”，需要方法、技巧、艺术。
胡八一认为，对于员工来说，最有成就感的时间是在升职后的一段时间内。如果一个经理干了8年，每天员工就是经理，经理个子矮，耳朵没感觉。但同时，如果CEO把他从经理提拔到高级经理，再提拔到高级经理，感觉就不一样了。这些变化就是员工成长发展的过程。
“当然，光有这些头衔是不够的。关键是怎么给这些封号。”胡八一认为，如果一个经理想晋升到高级经理，他就不能再只指望上面的领导倒霉，而是可以有一个标准的参照物。"如果我的表现符合任何标准，我可能会被提升。"而且考核标准非常详细，可以量化，而不是那些“不确定”、“不一定”、“可能”的东西。拿多少工资，拿什么岗位，都是由员工自己决定，而不是单纯靠CEO拍胸脯，凭良心担保，这样员工才有前进的动力。
评估旨在提高绩效。
例如，胡八一说，制造企业的原材料浪费非常严重。在对制造部门的考核中，有对原材料废品率的考核，但问题没有得到改善。但是这个考核内容转移到采购部的时候，原材料的浪费就大大改善了。
“造成这种情况的原因不是换到采购部门，而是因为考核制度本身。在采购部，原材料的废品率直接关系到采购部员工的绩效，所以他会努力改善。"
“考核不能和工资提升挂钩，重要的是拿出结果和数据来论证和解决。每个部门，每个员工都可以通过绩效考核的统计，找出自己想要解决的关键问题。当绩效考核成为一种管理氛围时，企业的绩效自然会上去。"
