如何建立与流程相关的绩效评估体系?如果实施流程管理的公司无法建立与流程相关的绩效评估体系，流程管理的效用将难以延续，甚至也许出现管理层倒退的情况因此，我曾经提出过这样的观点：责任与立场，评估与过程。我如何分别对岗位履行职责和进行绩效考核。制造企业绩效考核管理制度为企业实施过程管理提供参考，批评和指正。
1。目的
为了提高和改善员工的工作绩效和公司的经营绩效，提高劳动生产率，加强公司的生机，并调动员工的工作积极性，该系统是专门制定的。
2.面积
该系统适用于公司注射中心团队负责人以上的所有员工。
3.责任
3.1企业管理处是系统的中间部门，负责系统的制定和实施。
3.2总经理办公室，财务部门，生产部门和其他职能部门是该系统的辅助实施部门，并负责系统关健绩效指标(KPI)的收集，分类和报告。
3.3注塑中心副总裁兼董事长负责该系统的审核和批准，并持有该系统的最终解释权。
4.内容
该系统包括评估员工道德，能力，勤勉和绩效的四个方面。根据SMART原则，关健绩效指标(KPI)，它大体分成三个部分：5s评估，目标成就评估，人员评估以及根据机能分解并将不同的权重分配给不同的职位。
4.1现场5s评估
4.，1，评估内容：见附表1
4.评估1、2的实施：注塑中心与企业管理办公室和总经理办公室协作，根据评估的内容进行定期检查，并每周发布一次数据。每月的统计结果和分数将在下个月的5号之前报告给企业管理办公室。
4.2目标成就评估
4.2、1评估内容：关健绩效指标(KPI)
4，一次合格产品合格率：品管部门根据不同等级标准对制品进行计数，每周一次发布合格率的实际数据。在下个月5日之前向企业管理办公室报告;
4、2、1、2的报废率：车间统计人员将根据排泄物和延迟产品处置表以及每个车间团队每天提交的团队交接订单，日报在9点计算每个车间和团队的报废率。第二天00:00生产部门和质量控制部门，在下周一星期一的14:00之前将每周的报告报告给生产部门和质量控制部门，并将月度报告在以下第5天之前报告给企业管理办公室月;
4.2、1、3来料检验的完成率：质量控制部门IQC在收到仓库下达的交货单后半个工作日内完成进料检验工作并出具检验报告。仓库确定检验时间和产品。管理统计每周都会与仓库核查进料检验，并在下周一的14:00之前填写周报，并在月报之前将月报提交给企业管理处由质量控制总监签署后的下个月5日;
4、2、1、4测试模块样品检验合格率：收到确认订单后2小时内完成确认工作，测试模块确认检验时间，品管部月报测试模块在5号之前得到确认并报告下个月的企业管理办公室;
4、2、1、5质量异常处理达标率：质量异常发生后，需要及时处理。实际时间需咨询生产部门。如果有过期或处理失当的情况，生产部门将发布异常反馈表，并报告给注塑中心副总裁化解。品管部统计每月质量异常数据，生产部门会计算每月质量异常反馈订单，并在下个月的5月5日之前向企业管理办公室报告;
4、1、1、6客户质量投诉率：根据销售退货或返工订单的数目，质量控制部门将每月汇总数据并在次月5日前向企业管理办公室报告;
4、2、1、7顾诉处理成功率：质量控制部门将总结当月的投诉处理报告，并在下个月的5日之前提交给企业管理办公室;
4、2、1、8交付完成率：计划部门以客户的交付日期为准，如果有异常变更，变更后的订单执行日期(以客户确认为准);生产部门以生产计划计划日期为准，生产计划发生异常变更的，以变更后的生产计划计划日期为准;采购员每月对数据进行汇总，并在下个月5日之前报告给企业管理办公室;
4.计划计划的准确率：根据计划部门的生产计划安排与生产计划部门的计划计划执行状况之间的差别，计划部门将每月汇总数据并在计划表5日之前向企业管理办公室报告。下个月;
4、2、1、10个产品定额达标率：根据车间和团队的生产情况，每天进行生产统计，在第二天的9:00之前向生产部门和计划部门报告，并在每周报告下一个星期一下午14点：在00之前向生产部门和计划部门报告;在生产部门审核后，日报在下个月的5月5日之前向企业管理办公室报告;
4、2、1、11原材料利用率：部门原材料利用率应根据财务部门的要求以仓库及时提供的数据为准;车间，领导班子的原材料利用率应以生产部门的统计报告数据为准;仓库和生产统计将相关。数据应在下个月的5月5日之前报告给企业管理办公室;
4、2、1、12安全事故成因率：车间主任每周向生产重臣上报每个团队的安全事故发生情况，生产统计每月汇总一次数据，并向企业管理办公室报告。下个月的5号;
4、2、1、13标准时间达成率(调整，试模，模具修复等)：根据生产调度科设置的标准时间，生产调度部门将在第5天汇总数据下个月。企业管理处;
4、2、1、14的修复率(试模，模具修复等)：车间主任每天将修复数据报告给生产部门，而车间统计数据每月汇总数据并将其报告给企业管理办公室在下个月的5号;
4、2、1、15设备维护和维修计划的实现率：设备技术部门需要及时监视并完成设备维护和维修计划，并在团队和设备组之间分配维护和维修任务。生产主管将随时随机检验成就状况，数据为每月一次。摘录应在下个月5日之前报告给企业管理办公室;
4、2、1、16物料控制达标率：计划部门每月汇总有关呆滞物料和生产物料控制的有关数据，并于次月5日提交给企业管理办公室。
4、2、1、17采购控制成功率：计划部门每月汇总有关采购材质控制和交货时间实现的相关数据，并将其在下个月的5月5日之前提交给企业管理办公室。;
4、2、1、18异常及时反馈率：发生异常时，每个部门，车间，团队应及时报告上级或有关部门;
4、2、1、19数据准确率(仓库帐户，统计数据)：仓库帐户数据由计划部门和财务部门审核，统计数据由计划部门和生产部门审核，并每月汇总和次月5日向企业管理办公室报告;
4、2、1、20报告时间达成率(仓库账户，统计)：仓库账户数据报告时间由计划部门和财务部门审核，统计数据报告时间由计划部门和生产部门审核，计划部门统一。月度汇总表理应在下个月的5月5日前报告给企业管理办公室。
4、2、1、21纸箱回收率：仓库将向计划部门报告纸箱回收和入库数据，以核实纸箱的月回收率，并在以下5日之前向企业管理办公室报告月;
4.2、1、22物料收发的准确性：经计划部门和生产车间审核，计划部门将在下个月的5月5日之前每月向企业管理办公室报告。
4、2、1、23上流程标准的接收和发送时间率：根据车间和质量控制部门信息反馈的统计数据，质量控制部门每月进行汇总，并报告给企业管理办公室在下个月的5号;
4.2、1、24项分配的完成率：根据会议跟进问卷和部门联络表，总经理室进行跟踪统计，每月汇总报告给企业管理人员在下个月的5号之前上任;
4、1、2、25统计项目的完成率：总经理办公室和财务部门定期审核生产统计相关统计项目的完成情况，并每月在下个月的5月5日前向企业管理办公室报告。;
4、2、1、26工资核算的准确率：根据财务部门和车间员工的信息反馈，财务部门将计算统计数据，并在下个月5日前报告给企业管理办公室;
4、2、1、27工资计算时间达标率：根据财务部门的统计数据，根据工资计算时间，于下个月5日前报企业管理办公室;
4、2、1、28个文件的收发准确率：根据相关部门的文件收发信息反馈，生产部门将每月收集统计数据并在下个月的5月前报告给企业管理办公室。;
4、2、1、29文件收发时间达标率：根据相关部门1个工作日的文件收发限制，生产部门将每月收集一次统计数据，并在以下5日报告给企业管理办公室。月;
4.首次确认成功率为2、1、30：根据生产部门的相关车间确认记录，统计将由生产部门每月收集一次，并于5月5日报告给企业管理办公室。下个月;
4、2、1、31检验合格率：根据有关检验记录表，对检验时间，印鉴和随机检验产品标识进行统计检验，每月收集质检部门的统计数据，并上报企业管理部门。在下个月的5月5日之前就任;
4、1、2、32最终检验合格率：根据相关最终检验记录表或质检部门的检验报告，由质检部门每月收集一次统计数据，并上报企业管理办公室。在下个月的5号;
4、2、1、33来料废品率：根据生产车间的退货单(进料不合格)，由车间进行盘点，每月汇总将在5月5日前报告给企业管理办公室。下个月。
4.3人员评估
4.3，1出勤：安全小组对当月工作人员出勤数据的统计将在下个月的3月3日之前提交给总经理办公室审核。
总经理办公室应在下个月的5月5日前向企业管理办公室报告;
4、3、2奖惩：总经理办公室将在当月的下个月5日之前向企业管理办公室报告当月的员工奖惩数据;
4、3、3人事绩效：各职能部门和职能部门负责人于每月10日收到企业管理办公室的评估表，
根据评估表中人事评估项目的初步评估分数，初步评估将在12日之前完成，并将分数交接给上级部门进行审核。
5.评估方法
5.1个绩效奖金：
奖金百分比部长级部门级主任级班组级员
公司450元350元300元200元75元
个人450元350元300元200元75元
合计900元700元600元400元150元
5.2评估分数：a，b，c，d，E五类：
等级评分部长级(元)科主任级班组级文员
90-100900×(90-100%)700×(90-100%)600×(90-100%)400×(90-100%)150×(90-100%)
b80-90900×(80-90%)700×(80-90%)600×(80-90%)400×(80-90%)150×(80-90%)
c70-80900×(70-80%)700×(70-80%)600×(70-80%)400×(70-80%)150×(70-80%)
d60-70900×(60-70%)700×(60-70%)600×(60-70%)400×(60-70%)150×(60-70%)
e60以下900×(0-60%)700×(0-60%)600×(0-60%)400×(0-60%)150×(0-60%)
备注：1.连续三次获得“a”分的人，即得分为90分或以上的人，将酌情获得加薪或升迁。2.连续三次获得“e”分的人，即得分最低60分的人，将酌情减薪，降职或辞退。
5、3评估时间
5.3.1.有关部门应于每月5日之前向企业管理办公室提交统计数据;
5、3、2企业管理处应于每月10日前将数据汇总表报一级部门审查。
5、3、3的一级部门应在每月12日之前完成审查，并提交二级部门批准。
5、5、3、4二级部门应于每月14日之前完成批准，并提交企业管理办公室通告和备案。
5.4绩效考核面试：绩效考核完结后，直接上级应与下属安排绩效考核面试，绩效考核面试应由上级在考核后一周内安排，被评估人应留意向总经理办公室报告以作记录。
如何建立员工绩效管理考核制度?
建立与该过程相关的绩效评估系统的步骤如下：
1.明确工作流程责任
在设计流程时，我们早就将职责划分为各个职位。为什么我们需要在这里说明工作流程的责任?是重复的工作?不是!这是相关的工作，而不是重复的工作。将职责划分为职位是流程管理的前提或基本;明确每个岗位的过程责任是过程管理的延续或确保。前者属于过程设计，后者属于工作规范。
工作规范是为了建立工作标准。职位的工作标准要求至少包括以下内容：职位的工作项目(职位职责)，要遵循的系统和程序，做好的主观条件，表现良好的合理性条件，表现良好的标准要求或指标值以及评估标准。
实施流程管理的公司必须包括职位建立工作标准时职位应遵循的系统和流程代码。一种是为新员工提供有针对性的培训，另一种是使员工更容易承担明确的责任。三是便利评估。
我们明白公司中有很多流程图，但是员工在每个职位上都需要操作或执行的流程图并不多。只有一两个流程图。每个职位的流程责任都得到了集中和分类，以便员工可以直接了解。地形图的指导效用也可以是立即的，如果流程图未与被执行者直接关系，则无论流程图有多好，它都只能放在架子上，不行。
2.细分流程团队的职责
流程管理的目的是确保所有流程活动都能为企业带来价值。一个流程活动是不是可以增加价值取决整个流程目标是不是实现。因此，每个员工必须对整个过程的结果负责。当实现整个过程的增值目标时，参与者的工作将是难得的。如果整个过程失败或无效，则参与者必须承担责任。责任的大小与它所饰演的角色的大小有关。然后，在进行过程责任评估时，我们必须区分每个员工的责任。流程团队，并先行规定责任级别，优点，等于责任和过去，等于责任。
例如，如果一个过程中有一个错误，监督者承担50%-80%的责任，那么参与者可以承担50%/n-20%/n的责任。责任程度由参与的职位协同确定流程及其主管。
3.确定过程评估权重
其实，即使实施流程管理的公司也无法将所有工作全然按流程细分，也无法从流程的角度进行责任评估，也不能使评估失败。这是在评估中流程责任占多少权重的问题，此外，在同一公司内部，不同工作流程责任的权重也不同，在这方面，职位标准是区分规模的主要工具如果职位的工作与流程亲密相关，则流程责任评估的权重将较大，否则权重将较小，但是任何职位的流程责任的权重均不应最高值超过90%，最低值从未限制。例如，一个独自工作的清洁工不需要设置过程评估权重。
4.制定过程责任评估方法
根据过程，必须根据过程进行评估，应充分讨论评估标准和评估方法，过程执行者可以出席讨论，这是确保过程可以执行的最有效伎俩。评估标准应参考公司的历史数据，考虑表演者的技能水平，并参考行业平均水平。同时，还应考虑多种因素，例如错误或许给公司导致的损失的规模;如果在其活动中犯错的频率很高，则应减小扣减点，如果损失很大，由于其活动量大，应增加扣减点数，使扣减点数的大小在企业内部维持统一，建立评估标准往往需要更多时间。建立后，请勿随便变更，并至少维持一年不变。
评估方法与评估标准紧密相关。大多数公司使用月度评估和年度评估相结合的方式，这与薪水奖金的支付时间相吻合，因此更可取。但是，评估不仅可以在月底或月底进行，而且应与工作结果的完成时间同步。月底或月底只能是评估结果的统计时间。在这里，我想谈一谈我的观点，即“责任与职位有关，评估与流程有关”。当流程活动终结时，结果是好是坏。此时，最佳时间是进行评估。延迟评估一般而言只能根据印象来评分。可以参考生产工友的流程流卡方法来设计流程责任评估。流程卡可以记录员工的工作绩效，流程责任跟踪卡与此相近，也可以说是相同的。负责该过程的人员可以自己评分。
让流程执行者执行他们自己的评估，并让他们的主管进行审查和确认，这也节约了很多额外的工作。只要标准统一并且评估基于事实，任何评估事实(工作结果)的人都会可以确保客观性和准确性的评分，并且这种评估可以公开透明。让员工成为绩效评估的主体始终是我的观点。我也写了一篇特别的文章，所以我不再重复。
5.计算过程评估分数
评估后计算分数，简便，易于，不须多说。但我想强调流程主管的统计责任：哪些流程执行良好，哪些流程执行不佳。这是主要任务之一评估是针对岗位员工的，但过程的执行与企业管理的质量和企业效率的水平有关。流程主管必须从企业流程总体执行的角度进行统计分析。从个人角度进行分析是每个生产线主管的职责。
6.分析流程的执行
流程主管必须对流程执行的总体情况进行分类，至少要根据好，中，差三个等级进行分类，特别是流程执行不佳的原因是什么，必须进行透彻分析与有关人员一同找出穷苦的根本原因，并制定改善措施。
流程执行不佳的原因一般而言可以从两个方面找到。其一是流程本身存在问题，这些问题是不现实的，难以实施。另一个是执行者的原因。执行者还有两个原因。一种是意识问题，不乐意或惧怕遵循这一过程。例如，习惯于要求指示和报告的员工胆怯且不愿承担责任。第二是能力水平和缺少能力。流程执行有着单独的操作能力。当然，也或许存在更深层次的问题。例如，企业文化中的负面因素，官僚干部的独断专行等都会影响流程的运作。
只有找到问题的根本原因，才能有所改善。过程主管还有很长的路要走。
7.评估结果的审查和应用
毫无疑问，评估后将给以奖惩。奖励在流程中表现良好的员工，对不遵循流程的员工进行惩罚，并协助意识和技能较差的员工，从而提高公司的管理水平可以改善并增加收入。
绩效评估的目的最终是提高绩效。我从哪里开始提高绩效?公司实施流程管理以提高绩效的方式有两种：一种是优化效率低下的流程，另一种是提高能力和水平。流程执行者。在这里，对流程执行的分析会很有帮助。
流程管理的一个十分关键的工作是基于严苛评估的持续优化。评估结果的应用使改进成为目标：改进流程是流程本身的问题，而流程执行者的问题是培训员工或调换职位。
8.发布新的评估系统
根据流程执行和流程评估，有必要建立与流程相关的绩效评估体系，并将每个人讨论和承认的评估标准和评估方法提高到系统级别。对于企业负责人来说，正式颁布新的绩效考核管理体系十分最主要。所有员工不首肯思维，不规范体系，依然用到传统的考核体系。它不仅不能有助于企业过程管理的发展，而且反而会剿灭过程管理的现有结果。在新的评估体系生效之日，必须撤除原本的评估体系。
一家公司早就实施了流程管理，但是评估仍以传统方式进行。评估指标细分到各个部门，所有部门成员均按部门绩效进行评估，这样，做得更多的人就不会得到更多，而做得更少的人则可以得到...…因此，不到半年的过程被抛在一边，领导者的意志占了上风，奉承者受到欢迎，耿直的人选项离去了，无论评估多么细腻，都不会变动不平等的苦痛和甜蜜，失败是不可避免的。评估强调责任和权利平等，评估与员工各自的工作项目分离，其结果只能是责任和绩效不明确的结果，这也是许多公司绩效评估重复尝试和失败的原因。。
实施过程管理的公司必须建立与过程相关的绩效评估系统，并且要避免重复出现企业失败的错误。
