公司绩效考核的绩效如何考核？主要涉及的内容有：公司高层、部门负责人、基层人员与专业技术人员等公司各层级各类别的员工，分别需要用什么样的考核表、考核什么内容、考核周期（月度考核、季度考核、半年度考核、年度考核）、考核办法等等。公司绩效考核中国医院卓越绩效考核与管理高端研讨培训班中国医院卓越绩效考核与管理高端研讨培训班课程，旨在使学员掌握科室部门岗位结构设计与评价，能够掌握岗位说明书的编写方法，能够掌握临床科室绩效考核标准制定，职能部门该如何考核与评价？为什么员工不愿意做的更好？……总之，在绩效管理实施过程中，会遇到一系列类似的问题
管理层的特点是：对公司经营业绩负有决策责任，并具有较为综合的影响力。针对这样的特点，对管理层人员的考核，建议采用：量化成分较多、约束力较强，独立性较高，以结果为导向的绩效考核方法。 普通员工的特点是，工作不能胜任工作员工的管理、取证与辞退实务操作精解不能胜任工作员工的管理、取证与辞退实务操作精解培训，从企业辞退不能胜任工作员工之诸多败诉原因出发，详细解读企业应当如何合规的处理前述员工， 基本由上级安排和设定，依赖性较强，工作内容相对单纯，对公司经营业绩仅有单一的、小范围的影响。针对这样的特点，对普通员工的考核，建议采用量化成分少、需要上下级随时、充分沟通，主要以工作过程为导向的绩效考核方式。 管理层的工作活动又可分为直接经营活动和间接经营活动两大类。直接经营活动是指直接参与公司的经营活动，作出的决策对企业业绩与各项经营指标工厂运营关键指标设计与岗位胜任力提升（实战工作坊）工厂运营关键指标设计与岗位胜任力提升（实战工作坊）培训，使学员了解KPI量化考核指标的设计与分解，了解关键岗位胜任力提升的路径与方法，学习搭建工厂部门KPI与个绩效考核指标设置与绩效辅导实战提升绩效考核指标设置课程，旨在帮助了解绩效管理定义、目标值与权重设置、指标评分的方法，建立量化的指标及其评价体系； 有直接影响，通常由研发部门、营销部门、生产部门等来承；间接经营活动是指不直接参与生产经营活动，但从事各项管理程序的政策制定、监督执行、协调管理及信息沟通等工作，其决策对企业业绩与各项经营活动有间接影响的职能，通常包括人力资源、财务、IT、法律、文化等部门。
素质指标年度公司管理会议、述职报告的方式（按月收集和分析KPI数据）部门负责人kpi＋能力素质指标半年度根据部门目标责任书，对绩效进行评估（按月收集和分析kpi数据）基层人员gs＋工作改进点＋能力素质指标季度根据绩效考核表，对绩效进行评估，同时结合能力的培养一般性工作人员职位职责＋工作改进点＋行为态度指标季度根据绩效考核表，对绩效进行评估，同时结合行为态度考核事务性工作人员职位职责＋例外工作＋行为态度指标季度一线操作人员工作量＋准确性＋行为态度指标月度按照sop作业指导书，同时结合行为态度考核随着组织层级的重心下移，基层员工的考核着力点更应该关注其职位的职责与工作量，因此，我们可以组织内各层级的职位进行职位分析，并从职位职责中推导出职责指标，作为考核体系的补充。
通常职位分析的方法有很多：问卷调查法、访谈法、观察法、日记法、典型事件法、职能分解法、流程分析法等。常用的职位分析方式还是将问卷调查法与访谈法相结合。 定量kpi与定性kpi指标 介绍： 定量kpi（关键绩效指标，keyPErformanceindicator）是可以对指标进行计数或计次，也即是通过完成的数量或次数对绩效进行衡量，可以通过公式计算得出。如销售收入、合同汇款率、客户投诉次数、招聘计划达成率、培训计划达成率等等。 定性的kpi也称为gs（工作 目标设定，goalsetting）是指通过对观察到的行为或事实按照考核 设定的等级进行主观判断而形成的考核结果，由上级领导打分得出。如员工满意度调查报告、管理制度制定有效性、部门工作计划制定周密性等等。 kpi与gs的关系：在绩效管理系统中互相配合、互为补充。
1、两者的共同点在于：都是由公司战略目标分解得出，针对目标岗位的工作职责与工作性质设定，基于关键绩效驱动因素并反映关键经营活动效果的绩效考核指标，并且只反映目标职位的最主要经营活动效果，而非全部工作。 2、两者的不同点在于： gs衡量定性的结果，而kpi衡量定量的结果； gs是以行为为导向，而kpi以结果为导向； gs是由上级领导以打分的形式，定性评价员工完成不易量化的主要工作情况，侧重考察员工对经营成果无直接控制力的工作，它考察的是长期性工作和工作的过程；而kpi由客观计算公式得出，kpi可以用计算公式计算出员工经营活动的量化结果，侧重考察员工对经营成果有直接控制力的工作，它考察的是当期绩效和最终经营成果； gs考察无直接控制力的工作，而kpi通常考察有直接控制力的工作。因此说，gs是对kpi考核的一个充分且必要的补充。 使用工作目标设定gs进行绩效评价，可以弥补仅用完全量化的关键绩效指标kpi来考核的不足，以便更加全面地反映员工的工作表现。工作目标设定gs绩效评价主要包括工作目标与目的的设定、评估标准的制定、权重的确定、评估级别的评估等。 通常，对于公司支持性部门或部分定性指标的考核采用工作目标设定（gs）的方法进行。一个好的gs应可以衡量在该岗位成功所需的技能、品质、价值观等难以定量的业绩组成，应尽量减少与kpi指标的重复，并且定义评价标准，最大程度的减少评估中的主观因素。 gs设定的原则 好的gs应该： 衡量在该岗位成功所需的技能,品质,和价值观； 衡量难定量的业绩组成； 与关键绩效指标最少重复 定义评价标准,减少评估中的主观因素。 gs更适用于： 不易定量衡量业绩的岗位(人力资源、行政后勤、财务等)； 需要很高的独特技能,更应衡量专业知识，而不是通用技术或管理能力 (审计、开发研究、法律)； 新业务（如风险投资）。 gs不太适用于： 有定量绩效指标 的岗位（生产经理）； 对业绩有更高的责任的高层管理人员（营销副总）； 个人业绩更重要的岗位（销售人员）。
工作目标设定（gs）一般选取几个主要评价要素（如及时性、准确性、可参考性、系统性、完整性、效果等要素）去衡量，并对每个评价要素设置相应的权重。 指标的制定可以从时间、数量、质量、成本、风险等五个维度来考虑，即：
（1）有关时间方面的指标通常有：完成时间、及时性、时限、批准时间、开始时间、结束时间等；
（2）有关数量方面的指标通常有：个数、时数、次数、人数、项数、额度等；
（3）有关质量方面的指标通常有：有效性、准确性、完备性、规范性、检查结果、投诉情况、满意度等；
（4）有关成本方面的指标通常有：费用额、预算达成率等；
（5）有关风险方面的指标通常有：出错率、失误次数、安全事故率、违规率等。 工作目标设定（gs）设定方法之一：分级描述法 分级描述法是即针对要考核 的标准进行分级，并对各级别用数据或事实进行具体和清晰的界定，据此对被考核者的实际工作完成情况进行评价，从而尽量减少主观打分的误差的一种方法。 分级描述法适用于考核那些常规或例行的工作目标任务，因为能够很清楚地用数据或事实描述出各个级别不同。具体操作中，可以用：“优秀、良好、一般、及格、不及格”等五个级别，当然如果你的公司规模不大，也可以用四级描述：“优秀、良好、及格、不及格”。有时候为了简化操作，可以只对“及格标准”和“良好标准”进行具体的描述，依照各个级别间的递进关系，来区分五个级别。 分级描述法举例：四级描述 定性kpi考核维度考核等级标准不及格60分以下及格60－80分良好80－100分优秀100－120分财务管理工作情况评价监督财务制度执行发生严重违反财务制度事件，给公司造成10万元以上重大损失偶尔发生违反财务制度事件，但损失较小及时准确地发现问题，避免了损失，财务运作良好杜绝了违纪现象，并在监督中不断发现问题，提出创新性改良意见工作 目标设定
（gs）设定方法之二：预期描述法 预期描述法是考核 双方对工作要达到的预期标准进行界定，然后根据被考核者的实际完成情况同预期标准的比较，来评价被考核者绩效的方法。 在实际工作中，有时会面对一些对新任务或新工作的评价，这时候考核双方往往没有或很少有先例可循，制定考核标准时也往往缺乏数据和事实的支持，这种情况下等级描述法就无能为力。这个时候我们就可以采取预期描述法，即通过考核双方尽量明确和清晰地界定预期标准，来为评价被考核者的绩效提供依据。 预期描述法举例： 定性kpi工作要求考核等级标准研发管理体系建立情况评价6月30日前完成《研发管理制度》及相关的流程。要求：规范、合理、考虑全面、可操作性强，无重大纰漏，达到试行的标准。远远低于预期60分以下低于预期60－70分达到预期70－80分超出预期80－90分远远超出预期90－100分预期标准能够通过培训、答疑等形式将有关制度和流程对相关人员进行有效宣传；能够将研发管理体系在公司内推行下去，试运行比较顺利；能够及时解决试运行过程中的一些问题，并根据试运行中的情况对原方案进行细化和完善；……；通过试运行，使得公司的研发管理工作能够比较规范和有序的开展，能够有力地促进研发工作，并初步见到效果。虽然预期描述法只描述了一个标准，但仍然比没有标准强，也能在一定程度上限制考核者的随意打分。而更为重要的是，通过对预期标准的制定，使被考核者明确了上级的预期和要求，这在下属面对新工作或新任务时，无疑是十分重要的。
工作目标设定（gs）设定方法之三——关键事件法 关键事件法是针对工作中的关键事件，制定相应的扣分和加分标准，来对被考核者的绩效进行评价的方法。 关键事件法适用于那些关键事件能够充分反映被考核者工作表现或绩效的情况，所占权重比较小。 定性kpi考核办法安全管理工作情况评估满分120分，出现一次重大安全事故，扣20分；出现一次安全事故，扣5分。直至扣完为止。能力 素质指标 介绍 通常我们可以将能力素质指标分为三大类：管理能力指标、业务能力指标和行为态度指标。其中管理能力指标是管理岗位所需具备的能力指标；业务能力指标是完成岗位专业、技术、业务工作 所需具备的能力指标；行为态度指标是从事岗位工作所需要具备的基本职业素养指标。通常来说，我们可以根据公司的职位序列的划分，分别对应相应的能力素质指标。
实践中，我们可以根据公司的具体情况，将所有职位按照职位特点分为五大序列：如管理序列、营销序列、技术序列、作业序列、管理支持序列，并对每个序列所需要的关键能力指标、行为态度指标进行分类。指标能将组织目标进行分解，便于员工明确自身的目标和任务所在，从而产生达成目标的动机和意愿。员工会对目标和任务更加聚焦，也便于员工进行时间管理。“考”就是出题，就是设定绩效指标：“核”就是结果与指标之间对照与审定。设定绩效指标是绩效管理的前期工作，绩效结果与指标之间的对照与审定是绩效管理工作的后期工作。如果只关注“考”与“核”，中间阶段缺失了，其后果是严重的，毁的不仅仅是索尼，而是一切奉行“考核主义”的企业。企业给员工设定绩效指标，但是没有明确告知他们达成这些指标的因素是什么，需要什么知识、技能、素质、行为等等，更别说有针对性地对这些因素进行培养和提高。这种缺失会带来像索尼那样的“畸形”现象：因为要考核业绩，几乎所有人都提出容易实现的低目标，“挑战精神”消失了。
“谁动绩效谁先死”这一怪论的倡导者，要么就是在理解上将“绩效管理”等同于“考核主义”，要么就是在实践中曾经“死在”“考核主义”之下。“考核主义”反映了传统绩效管理的缺失：第一，在讨论绩效管理问题时，通常可能更关心工作的结果。总是在问：绩效的目标是什么？绩效考核的标准是什么？用什么方法进行绩效考核？绩效考核的结果如何？第二，许多组织都使用它们的绩效管理和评估系统。它们变得更多地关注那些完成的表格和报告，而忽视了系统背后的真正目的。是在特定企业的环境中，在具体的工作岗位上，做出优秀业绩需要的知识、技能与行为特征，它是高绩效如何建设高绩效的管理团队团队管理课程通过案例与演练深入浅出地剖析了优秀团队的八大特征、高绩效团队建设与发展的三个阶段的关注点与领导要素、在团队中如何建立信任与责任、如何建立团队的...[详细]如何打造高绩效的快乐团队如何打造高绩效的快乐团队培训，使学员挖掘自我潜能，树立积极心态和良好的心理素质；培养团队成员间的感情，提高团队间的默契程度，构架和谐沟通交流渠道、锻造企业...[详细]新竞争环境下的高绩效团队建设新竞争环境下的高绩效团队建设培训，内容主要有探究：我们所处的竞争环境，优秀团队领导者的5项行为，厘清：高绩效团队的几个概念，高绩效团队的五大要素，创建团队...[详细]CPSM模块二高绩效的供给管理CPSM模块二:高绩效的供给管理课程，注重世界级供应管理领导力的最佳实践，并包含了供应链管理中高绩效的供应管理的知识体系。CPSM授权讲师不仅教授学员专业知识，还...[详细]的基因。绩效目标是要安排可描述的任务或项目，它特别关注结果。胜任素质（胜任力）是有关员工如何获得结果，何种个人技能、态度及行为对于企业和个人是最有效的。基于胜任素质（胜任力）的绩效管理，关注绩效管理的两面性——“绩效的结果、这些结果是从哪里开始的”；基于胜任素质（胜任力）的绩效管理着重于处理两个问题——“确立清晰而又有效的目标、区分每个工作职位关键性的胜任素质（胜任力）”。胜任素质（胜任力）帮助我们确保那些实现短期目标的方法不会对其他员工和长期目标造成负面影响。基于胜任素质（胜任力）的绩效管理，可以弥补传统绩效管理的缺失，更可以从“考核主义”的泥潭中拔出来。
因为基于胜任素质（胜任力）的绩效管理可以做到以下几点：（1）强化了组织的愿景、使命、价值观以及行为取向；（2）作为量化绩效考核系统的补充，确保员工的业绩结果和实现结果的方式都受到关注和指导；（3）使对于员工工作行为的信息收集的目标更为明确；（4）使绩效评估更加结构化，很好地明确绩效期望，明确了需要改进的领域；（5）为管理者提供了更有针对性、更加有效的谈话基础。【点评】将绩效管理单纯的理解为“考”和“核”的简单相加，不仅仅只有索尼公司，而是许多企业绩效管理陷入的一个误区。“考”就是设定绩效指标，“核”就是结果与指标之间对照与审定，如果只关注“考”与“核”，中间阶段缺失了，其后果是将绩效管理变成了“考核主义”。考核主义会带来员工设定绩效考核目标过低，最终导致员工“挑战精神”的消失；考核主义只注重部门业绩，忽视企业整体业绩的风气将使企业丧失“团队精神”；最后，考核主义只注重眼前考核结果，将会造成员工“寅吃卯粮”现象的发生。而建立在胜任素质模型基础上的绩效管理，不仅仅关注绩效考核，更加注重分析绩效考核结果所表达的深层次含义，绩效考核的目的在于为员工提高绩效提供解决的方案。基于素质模型基础上的绩效考核具有以下的优势：首先，胜任力素质模型中各岗位的能力指标是对组织愿景和战略目标分解后得到的，是体现企业整体战略目标的较为明确和精细化的指标体系，可以有效避免“小团体主义”下的“团队精神”的缺失。其次，胜任力素质模型使绩效评估更加结构化，很好的明确了绩效期望，防止因个人降低目标而带来的“挑战精神”的丧失；第三，素质模型基础上的绩效考核更加注重在考核的中间阶段，对与提高员工工作水平和督导其完成工作目标的关注和指导。
