现实中许多麻烦的事情原本都很简单，只是我们麻烦地看待了它们。在绩效考核方面，尤其如此。
这篇文章发表的时候，估计许多公司的人力资源经理们又开始思考绩效考核的问题了。绩效考核，是人力资源管理的重要组成部分，也是绩效管理的关键环节。绩效考核不仅是提高企业和员工绩效的重要保障，也是企业评判员工的能力差距以明确其培训方向职业发展的重要参考。简言之，在现代管理体系中，绩效考核扮演着日益重要的作用。
但在管理实践中，绩效考核经常困扰并使组织领导层备感苦恼。“一想到考核，头就大了”，“有没有一种最好的考核工具”等。认真思考这些话，要么是因为管理者把考核想的太“细”、太“深入”，以至于进了牛角尖出不来了;要么是因为总期望能够发现一种特别客观公正全面的方法，能够精确地衡量出员工的绩效。在这些意识的驱动下，绩效考核已经成了人力资源部门深感麻烦的一件事情。
凡是纠结于那些乱七八糟的指标、期望人们都能够得到公正待遇的绩效考核组织者们，不妨想想下面三条原则：
谁了解谁考核
这是绩效考核的最基本原则。但许多公司认为考核如果不是360度的，就一定不公正，这基本上属于“纯属扯淡!”，没事找事的观点。上课的时候，在下总是告诉学生，下级考核、同事考核、客户考核、自我考核都没有多少真正的作用，简单有效的方法就是上级考核。原因很简单，了解嘛。
360度考核看似全面，其实有很多很难规避的弊端，比如自我考核。自我考核最主要的理论基础是：如果我认识到自己的不足，那么我的改正动机是最强的。这自然没有问题，但问题是谁能够真正认识到自己的不足并愿意真心去承认它。有关这一点，组织行为学的归因理论早已经有了非常透彻的解释。另外，一旦绩效考核与工资或年终奖金挂钩，谁会给自己打低分呢。而从所谓禅的角度看，自己是最不了解自己的。如果这样，怎么评价
再比如说客户考核。客户考核的理论基础是，客户作为第三方，有可能给出客观公正的评价。但是，客户考核的认真动机是不充分的，尤其是当考核的结果与客户没有什么实际关系的时候，客户在考核的时候就会考虑到更多人情的色彩而极大地偏离。另外，有经验的组织内部人也会为了好的考核业绩而去公关客户。当然，更重要的是，作为外部人的客户很难真正了解被考核者的全部工作。
下级考核上级，这是一个很有问题的考核形式。由于角色不同，上下级间的工作有很大不同，下级只是接受上级的指令，下级不可能了解上级的工作内容，也不可能设身处地地为上级着想，因此，下级考核上级一定不会有好的结果。
通过这种种分析，只想来说说明最简单的考核方法就是上级考核下级，最基本的道理就是上级了解下级。考核人选的复杂化只能增加考核的成本，没有多大的实际用途。
考核不会完全公正
从来就没有完全公正的考核，这是一句大白话，但确有很多经理人总是试图把“追求卓越”的思想引入考核，那根本上就是一种理想化的妄想。
对一个员工的工作绩效的评价显然不能只通过几个客观指标来简单化，因为一名员工的工作付出也是多方面的，所以绩效考核总是由主观评价和客观评价构成。可是一旦涉及到主观评价，无论它在整体评价中所占的比重有多少，就一定存在偏差，这也就会使得考核一定存在不公正的地方。或许，人力资源经理更应该思考的问题是，要把偏差控制在可以忍受的范围内。没有完美的考核结果，只有可以忍受的考核结果。
考核过去，更要放眼未来
考核最重要的地方不在于纠缠过去的表现，而是通过小结以便为未来的行为奠定良好的基础。过去的都已经过去了，往前看，看到未来，看到成长。
现代企业人力资源管理与传统劳动人事管理在考核上的本质区别是：人力资源管理中考核的奖惩功能是比较弱的，评价的基本功能是提取有关人与工作相互适应关系的信息，从而为组织和个体的共同成长奠定基础。换而言之，考核的主要目的是为了未来发展人。
综合以上三个原则，人力资源部门必须把绩效考核当回事，因为它是组织规范化管理的起点和标志，但也不必不把绩效考核当回事，因为它就那么回事。
为工作薪酬和职位变动提供真实体现任职者工作状态的数据依据，从而达到调动任职者的工作积极性、改进任职者的工作有效性，最终通过实现人岗匹配的优化而促使组织以人均贡献率的提高为标准的人力资源管理水平的提高。
标准误差效应：传统的绩效考评主要依靠组织中的上级对下属进行考评，由于不同部门的主管在概念理解水平的差异就造成对于下级员工在相同的考评标准量化上的判定出现误差，特别是在对工作行为的评价中表现更明显。 晕轮误差效应：对于在某一方面有较突出优点或特长的员工进行考评时，有时候会泛化为在其他方面也比较优秀而将问题归因于其他因素，从而造成对于他的缺点的漠视。
趋中误差效应：由于考评人害怕承担责任或对被考评者不了解，往往会非真实地将被考评者的考评结果定位中间一档----满意。
近期表现误差效应：人们经常对近期发生的工作事件容易记忆而造成对考核期内其他远期的事件的忽视，从而在考评中出现非全面性误差错误。
重大事件误差效应：由于某些重大事件或活动给人们的印象过于深刻而造成忽视考核内日常事务性行为，从而在考评中出现以点盖面的误差效应。
组织风格误差效应：由于考评人的认知风格、兴趣偏好和性格类型差异原因造成非真实性的系统误差评价，从而表现出在评价相同行为时对于与自己风格相近人的评价误差性的高于与自己风格冲突的人的评价。
利益压力误差效应：由于考评人知道对被考评人的考评结果与自己利益的关联性或害怕相关人际冲突而做出有利自己而非真实的误差考评结果。
形式完美误差效应：个别考评人过于追求完美、求全责备，人为放大被考评者的缺点和不足而造成考评无重点性误差效应，从而使被考评者无法得到相关的指导工作改进的意见而成为纸上谈兵的东西。
样本误差效应：考评者有时采用非岗位关键素质要求的岗位样品指标或主观性指标对被考评者进行评价造成的误差错误效应。
主体价值导向：通过组织内部诊断，确立组织的评价文化的价值导向，从而克服绩效考核的组织风格误差效应。因为只有通过确立文化价值导向，才可以明确组织内阶段战略目标和主体文化底蕴背景下，组织认可和接受的工作行为风格群及相互间的差异和共性的价值导向标准，从而确立基本设计思路。
运行操作实用性：对企业外部环境的社会潜规则的特点和习惯进行调查和诊断，以克服在考核实践中的无法落实的操作困难或由于与绩效考核配套的激励方案没落实等原因造成的绩效考核流于形式，并带来的趋中误差效应和利益压力误差效应等缺点。任何的绩效考核方案一定是得到执行才能产生效果，绩效考核设计的瓶颈就在于能否与企业的具体环境结合而具有的实用性。目前的绩效考核理论中360度反馈考核理论是非常全面的评价方法，但如何克服流于形式的表现一直成为绩效考评实施中的难点中的难点、关键之中的关键，而这需要科学的体系设计和观念磨合才可以克服。
全面评价：按考核标准对员工的考评因素进行全面、综合设计。在考核内容上强调任何一方面或几方面都是片面的，都容易造成近期表现误差效应、晕轮误差效应和重大事件误差效应，故在考核期内需要既强调主导绩效指标，又要建立基础绩效指标，才能全面评价任职者的绩效水平，达到建立有效的考评体系的目的。
全面工作改进：克服形式完美误差效应。绩效考核的关键环节在于能将事后考评结果应用到下一阶段的工作改进工作中，使绩效考评具有反馈性，促使任职者了解自己的优劣表现的具体问题和方向。反馈的方式可以采用面谈或其他方式，从而通过薪酬来激励和通过反馈来指导工作改进。
个体差距评价性原则：坚持拉开差距，引入竞争的原则。绩效考评的核心问题在于是否提供激励任职者在岗位上积极、主动的工作的动力，而被考评人的工作行为如果能得到准确指导性评价、工作效果能得到合理的回报，就会促进任职者的自我认可、自我完善和自我实现，企业也会在这一过程中得到业绩成长。处于不同的考评等级和评价的员工在薪酬、晋升、使用、培训等方面也应体现差距，这对于企业的发展都是至关重要，并且可以克服相关的标准误差效应和样本误差效应。
目前我国企业人力资源开发管理机制的现状不容乐观，主要表现在缺乏统一的与企业发展战略和发展目标相匹配的人力资源管理体系;缺乏长期有效的激励机制和科学的绩效评估方法。特别在是绩效考核上还存在很多不足的地方。
笔者认为如何有效地评价企业的绩效，建立相适应的绩效评价体系进行有效的绩效考核，来达到吸引人才、留住人才以及发挥人才，对于改善它们的经营管理水平，促进工作绩效的提高，从而推进整个企业的发展都有重要的现实意义。
1、牵引性原则
这是指业究竟要引导员工朝什么方向去努力，也是也是企业的价值导向问题，解决做正确的事。目前很多企业都是典型的战略与执行两张皮，关键在于没有把握绩效考核的牵引性，使得执行层面拼命做着不符合企业战略导向的事。
2、公正性原则
主要指在评价被考核对象的业绩时，企业是否能做到公正客观。这种评价是建立在业绩指标是正确的基础上，即指标设计符合企业的价值导向。这里主要解决正确地做事。公正性的评价包含两个方面，一个是对人的评价，一个是对事的评价，在考核评价中，一个也无法回避。
而对人的评价见仁见智，自古就是难题，不用多说。而对事的评价，则要尽量客观公正。应该说衡量一个考核体系是否客观公正主要看设计的指标中两类指标的比重，到底是对人的评价比重大，还是对事的评价多，在考核的表现形式上就是定量与定性指标的比例大小。一般来讲，定量指标多的考核体系更加客观些。
3、及时性原则
主要指考核是否能够及时给予激励，不管激励是正向还是负向的，也不管是月度、季度、还是年度，只要考核结果一出，就要给予及时地激励，以免考核起不到应有的作用。关于其科学原理，马戏团的动物训练课上已经上演解说了千万次，不用多说。
据笔者了解到，有的企业不太重视激励的及时性，把年终奖一拖再拖，甚至到第二年的年中再发，员工的胃口被吊的老高，早就丧失了考核结束时企业要强化的动机与热情。
4、差异性原则
也就是说不仅考核的结果必须具有差异性，而且要将差异性的结果应用到激励措施中去，企业管理者越来越认识到绩效管理的重要性，越来越想方设法提高员工的绩效，进而提高自己的管理绩效和企业的战略绩效。这就是绩效管理作用日显重要的原因所在。
企业的领导者和绩效考评管理人员必须转变思想观念，充分认识到：绩效管理的最终目标是充分开发和利用每个员工的资源来提高组织绩效，即通过提高员工的绩效达到改善组织绩效的目的。高层领导强有力的绩效管理支持是重要的环节之一。
随着对企业量化管理的关注程度的加大，越来越多的企业也纷纷实行绩效考核，实施绩效管理。在企业竞争力和利润等目标效果的示范带动下，大多数的企业都会加快建立有效和适合于本企业的绩效考核管理体系，从而带动整个建筑行业发展。
