大多数公司不仅希望能够长期保有员工，还希望他们全心投入工作中。为了达到这个目标，公司通过提供员工优厚的薪资、舒适的工作环境等，激励员工对公司许下宝贵的承诺。但是，很多公司的激励方法却不奏效，无法留住员工离去的脚步。即使留住了员工的人，也留不住员工为公司全力以赴的心。 造成这种情形的六大原因为： １．误以为忠诚度等同于承诺。 有些员工只是为了享受年资越高所带来的越好福利，或者因为离开公司所要付出的代价太高等，因此决定留在公司直到退休为止。从员工的离职率来看，这种员工对公司的忠诚度高，但是不见得对工作尽心尽力，而且通常不具有创意，比较容易拒绝改变。要掌握员工对公司承诺的程度，除了员工留职率，公司还必须测量员工的生产力、创意以及态度。 ２．误以为薪资是所有问题的答案。 优厚的薪资当然重要，但是许多其他的事物同样是激励员工工作积极性的要素，例如奖罚公平、工作具有发展性等。 ３．误以为公司给的就是员工想要的。 不同员工被激励的方式不同，例如年轻工作者比较重视拥有自主权及创新的工作环境，中年工作者比较重视工作与私生活的平衡及事业发展的机会，老年工作者则比较重视工作的稳定性及分享公司的利润。公司不要以相同的方式激励所有的员工，在拟定激励计划前，要先花时间了解员工间的不同。 ４．误以为满意度等同于承诺。 有些公司认为，当员工抱怨时，公司解决他们的问题，便能提高员工对工作的满意度，进而提升他们对公司的承诺。结果公司一下子换掉走廊上老旧的饮料自动贩卖机，一下子更新办公室的座椅。做过头时，员工可能牵着公司走，逐渐把办公室变成舒适的工作场所，而不是具有生产力的工作地点。公司应该与员工的意见领袖，共同讨论整体的策略，把宝贵的资源运用在解决系统性的问题上，而且员工也必须负起尽力配合的责任。
1. 员工是内部客户作为人力资源团队而言，首先要从心底里把员工当作内部客户，把HR部门看成服务部门。这点上是传统企业HR很难改变的思维惯性，他们往往把自己摆在管理者位置上，不允许员工挑战。这种模式看起来简单好操作，但是却埋下了很多祸根，带来高昂的后续管理成本。随着员工素质的提升，人力资源市场的完善，员工对人力资源服务的要求也越来越高。专业细致又体系完善的人力资源服务，不仅会让员工如沐春风，更可以自带屏蔽“麻烦员工”气质，从而为“良币淘汰劣币”撒下种子。2. 客户需求导向原则首先你得知道员工都是什么样的人，他们有什么样的需求，如何满足他们的需求，如何让他们参与反馈和服务迭代，这些都需要做很多扎扎实实的工作。以腾讯为例，HR团队在做福利规划时，并不是自上而下定方案，而是搭建了自下而上的弹性福利体系。我们做这一整套都是跟互联网做产品一样，弹性福利平台本身的理念是说你赚到了积分就可以选择产品。但我们一直跟供应商强调我们不是电商平台，产品选择不会像电商那样多多益善，我们会把它当成公司传递导向的地方。方慧玲说：比如说我们关心你的健康，产品就跟健康相关，将弹性福利积分跟健康行为改变进行挂钩，希望通过福利引导员工更关注健康。未来可能转变主题，明年的主题是公益，那所有的产品可能就会加入公益的元素。3. 客户体验第一公司自然不能只讲福利不讲努力，但是要达到让员工自动自发努力的目的，则需要高度重视员工心理需求，做到润物细无声。以加班为例，腾讯就让大多数员工对加班欲罢不能：公司五点半下班，六点半有公司班车，没人逼你加班，但是为了能体面地坐着一人一座的大巴回家，大家愿意主动加班一小时。六点半准备坐班车回家时，就会想起8点钟有东来顺的工作餐：样多，管饱，有水果。
1、单纯的物质激励便可以 如果能付给员工足够多的薪酬，他们当然会愿意从事任何工作;倘若在肯定其工作的同时，辅以一定的奖金刺激，员工们将会非常开心(除非他们对奖金原本有更高的期待)。当薪酬提升时，员工们确实工作起来更加卖力。 但研究发现，物质激励只能带来短期的快乐。半年以后，这种动力将会逐步消失，员工们不但不像刚刚获得奖金时那么欢呼雀跃，甚至他们连奖金的具体数目都记不起来了。这是因为，金钱本身并不能对一个人产生持续的刺激作用。 认同感及对个人地位的肯定，则能够产生源源不断的动力。假设在一家高科技产品销售公司中，一位销售人员的业绩比其他人都好，老板公开给他发放了奖金。每个员工都知道销售大奖的得主是谁，而这名销售人员则认为自己既得到了客户的肯定，又获得了团队中其他同事的认可。认同感及团队中的地位是激励员工的两大关键，而金钱充其量只能在短期内给员工打气。 那么，作为管理者的你该怎么办?应该建立起一套健全的机制，让员工获得某种程度的成就感。给他们一种认同感、让他们工作得很充实;同时给与进步的机会及上升的空间，员工将会十分珍惜这些机会。 2、让员工保持快乐就能带来更高的生产力 管理者往往不遗余力地推行一些举措，让员工保持快乐的心情。比如，设立娱乐室或者允许员工免费拨打长途电话等。管理者一厢情愿地认为，工作间歇中员工的愉悦感，很容易转化为一种工作动力。 员工们确实都很享受休息时间，并期待这一时刻的到来，有些甚至还会拖延上班时间。但在这些时刻的满足感并不一定就会转化为更高的生产力，也不意味着在工作中会有更好的表现。 3、忽略冲突便万事大吉 很少有人喜欢冲突，在职场上尤其如此。老板和员工几乎都怀有这两种心态——“就这样算了吧”、“睁一只眼闭一只眼吧”，大家都缺乏解决问题的态度。
就算下属真的来找你商量工作，你的职责应该是协助下属发掘他的问题。所以，你只要提供信息和情绪上的支持，并避免说出类似像“你一向都做得不错，不要搞砸了”之类的话。 奖励他们的成就。认可下属的努力和成就，不但右以提高工作效率和士气，同时也可以有效建立其信心。 提供必要的训练。支持员工参加职业培训，如参加学习班，或公司付费的各种研讨会等，不但可提升下属士气，也可提供其必要的训练。教育训练会有助于减轻无耻情绪，降低工作压力，提高员工的创造力。 由注重组织激励到注重自我激励 改变一个要花费太多的时间和精力，而激励一个人有时候也许只需要一句话，人才不是笨狗熊，不是只会懒洋洋地躺在路边晒太阳的波斯猫，人才是只虎，天生就有要在旷野山林里成就一番事业的雄心，每位人才都有自我激励的本能，他们都希望能够自主，希望自已的能力得以施展，希望得到认可，希望自已的工作富有意义，一个聪明的组织或者领导如果能够利用他们的这一本能去激励人才，甚至可能不需花费分文。 如果一个组织不能有效地激励员工，则可能存在着以下阻碍人才实现自我激励的因素中的某几个：1、组织里充满政治把戏，勾心斗角;2、人际关系太复杂，不知道谁和谁一派;3、组织对人才的业绩没有明确的希望值，不知道要做什么，也不知道做到什么程度才正好;4、设立太多不必要的制度让人才遵循，很少奖励，但却总有一条可以对人才进行惩罚;5、让人才参加许多拖沓的会议;6、在人才中推行过度的内部竞争，而且评价标准不公正公平;7、没有为人才提供必要的完成工作的支持;8、提供批评性、而非建设性的反馈意见;9、容忍差业绩的存在，使业绩好的员工觉得不公平;10、未能对充分发挥人才能力给予足够的重视。
