中国企业文化的5种丑陋之处最近，互联网冬天的声音愈益强烈，一些互联网公司开始大肆裁员。经济不景，公司裁员本无可厚非，但是裁员的方式不同，甚至迥异，则反映了不同的企业文化。 自从百度裁员风波刮起，社会上对于企业到底需要什么样的文化，社会到底需要什么样的企业文化讨论日盛。 对于公司的CEO、投资者、以及每一名职业管理者、每一名员工，企业文化的内在韵味又是什么呢？ 扩大开来，中国的经济在发展，技术水平在提高，国民的素质在提高，但是，企业的文化呢？从某种角度看，中国的企业文化实在是倒退，表现得又那么冠冕堂皇而虚伪。 尽管不是所有的中国企业都会表现出所有的丑陋性，我们还是为某些丑陋的中国企业文化而悲，而叹，而痛！ 1.丑陋的裁员文化 裁员本应该是一种正常不能再正常的企业行为了，但是，一家企业仅仅考虑到公司的利益而全然不顾及员工的内心感受与生活压力，甚至罔顾法律、漠视法律的尊严，或者美其名曰：要充分利用法律、挖掘利用法律条例的空白点，怎么能够体现企业应有的社会责任与道德义务呢？ 2.丑陋的加班文化 任何的公司不能缺少加班。但是加班不给加班费，甚至强迫员工加班，还美其名曰“优秀的企业文化”必然要素之一，大概也是中国一些企业捻熟于心的生意经吧。“8点之后才算加班”，“惟有加班才能体现职业精神”……如此这般，就是我们所谓的某些企业的优秀企业文化的写照吗？ 3.丑陋的用工文化 某些企业，员工试用期远远超过三个月之久，甚至有些企业的员工试用期以年计数，试用期的员工待遇不仅低许多，还可以为企业免去所谓三险一金的“烦恼”，而更多的“好处”在于试用期员工可以充当公司业务的“无偿应急蓄水池”，生意好的时候，可以多用一些，生意糟的时候，可以随意的裁掉一些，因为，这些企业了解，试用期的员工被裁不会给他们带来更多的财务、法律负担。
什么好好做，我提拔你，重用你，诱惑绩效的产生，可笑之极。 权利与责任，犹如事物的正反两面。权利的本质是责任，权力是因承担责任的需要而出现！当我们拥有并使用权力时，其实是在承担责任。然而人类有着趋利避害的天生本性，权力意味着欲望和支配，人类天性会趋之若鹜，而责任天生意味着承担和风险，人类天生会推卸和逃避。所以说在企业内部，总是有人千方百计地把两者割裂开来，使得我们费尽心思，使用各种方法来促使和实现“责权”的对等，而现实又总是令二者难以对等。这是令企业家非常痛苦的事情，因为在一个没有把责任作为首要的组织里，责任和权力总是“很勉强”的实现着所谓的对等，权力只要一有机会，就会千方百计地摆脱责任。事实上我们做了一件蠢事：我们人为地将责任与权力硬性拆分，又人为的企图将他们硬性的糅合在一起。摆脱这种管理“痛苦”的方法，必须从企业源头做起。企业组织的一切，包括企业组织的目标任务，部门机构和职务岗位，都是因责任的承担的需要而出现；换句话说，如果企业组织的某项权力、某些部分或岗位，并不是因责任而出现，而是因权力自私的需要出现，要坚决制止。 我们常常在谈，某某你对某某公司负有完全的责任，而我们却往往忽略了一个现实。很多员工所造成的过失，员工本身是承担不起责任的，试问我们的总经理那个能够承担起管理所造成的重大责任，一个总经理的失职顶多就是解聘，会能有多大损失？没有一套完整的企业组织责任体系，是无法保证企业责任承担和实现的。企业组织里的责任系统，是一个不依赖于权力和利益而存在的运行系统，它以责任环环相扣、相互承担的紧密方式，形成了企业组织完整的“责任链”，任何一个或一项责任的缺失，都将导致整个责任链的完整性、效率性和效益性的缺失。
因此，没有无功功率，电动机就不会转动，变压器也不能变压，交流接触器不会吸合。 打个比方，农村修水利需要开挖土方运土，运土时用竹筐装满土，挑走的土好比是有功功率，挑空竹筐就好比是无功功率，竹筐并不是没用，没有竹筐泥土怎么能运到堤上? 在正常情况下，用电设备不但要从电源取得有功功率，同时还需要从电源取得无功功率。如果电网中的无功功率供不应求，用电设备就没有足够的无功功率来建立正常的电磁场，这些用电设备就不能维持在额定情况下工作，用电设备的端电压就要下降，从而影响用电设备的正常运行。 但是从发电机和高压输电线供给的无功功率远远满足不了负荷的需要，所以在电网中要设置一些无功补偿装置来补充无功功率，以保证用户对无功功率的需要，这样用电设备才能在额定电压下工作。 无功补偿的基本原理是：把具有容性功率负荷的装置与感性功率负荷并联接在同一电路，能量在两种负荷之间相互交换。这样，感性负荷所需要的无功功率可由容性负荷输出的无功功率补偿。 无功补偿可以改善电能质量、降低电能损耗、挖掘发供电设备潜力、无功补偿减少用户电费支出，是一项投资少，收效快的节能措施。 不过在确定无功补偿容量时应注意在轻负荷时要避免过补偿，倒送无功功率势必造成功率损耗增加；另外功率因数越高，补偿容量减少损耗的作用将变小，通常情况下，将功率因数提高到0.95就是合理补偿。 企业孜孜以求的当然是利润，利润就相当于有功功率。企业文化所担当的责任则是生产“无功功率”，维持和稳定企业的正常运行，绝非可有可无。 良性企业发展的标志一是要有企业文化生产；二是要使企业内部的“功率因素”（即分配给物质利润和企业文化的比重）维持在一个恰当的水平；三是企业文化不能仅从企业领导（电源端）输出，在企业的不同层次都应给予随时随地的补偿。
相反的，一些组织青睐合作，认为它是达到更好决策和更多全体产量的手段。这些组织更可能形成团队，任务根据一团队而不是个人来组织。 七、控制、协调和责任像其他几个已经讨论过的维度一样，关于控制、协调和责任的观点遍及几乎所有的企业文化定义。组织因控制是集中或分散的程度不同而不同。如果控制是集中的或者说是很紧的，就会有由少数人制定的正式的规章和程序去指导大部分人的行为。在紧密控制的环境下，决策是集中的。如果组织中人们的灵活性和自主性被认为很宝贵，工作就会被控制得较松。在控制较松的组织中，只有少量的规章和正式的程序，权利和决策在整个组织内部被分享。松控制的文化和紧控制的文化在协调各种各样的个人，集团和地区的工作时面对不同的需要和挑战。 八、内部导向和外部导向在许多企业文化概念中，研究者认为组织与其环境关系的性质组成企业文化的一个关键方面。组织与其环境关系包括组织是否假设自己控制外部环境或者为外部环境所控制。对这一关系的认识导致了组织的一些基本导向：内部导向、外部导向、或者两者兼有。有些组织假设组织成功的关键必须聚焦在组织内部的人员和工作程序上。例如，内部导向的组织的革新主要建立在工程师、经理、科学家等对现存产品、流程和程序的改进的基础上。这些组织假设只有内部专家才懂得对现有条件的改进应该如何进行。但是，有些组织主要聚焦于外部要素，顾客、竞争对手和环境。对这些组织来说，革新建立在满足外部利益相关者的需要上，改进也是由外部基准决定的。而且，这些组织积极从他们传统束缚之外寻求新观点或者领导地位。 综合以上八个维度就能全面地描述一个企业的文化。
