经常有SEMer抱怨说：“我给销售推了约定的线索量，但是业绩就是完不成，还一直给推广端加线索指标。”
还有的会说：“业绩完成了老板就给销售发奖金，业务没完成销售总监就和老板说推广不给力，推的都是垃圾线索。”
为何SEMer总是扮演着“背锅侠”的角色呢?
如果你有遇到这种问题，那么这篇文章也许能帮到你。首先声明，本文内容不适用于无管理理念的企业。
我们知道，销售组织在所有企业中的地位，都是非常高的，以至于很多企业会唯销售论，特别是在中小企业里，销售组织甚至掌握了整个公司的各种决策权。作为SEMer人员来说，很多时候都只是扮演着后勤部门的角色，没有话语权，业绩好的时候汤都没得喝，业绩不好的时候当“背锅侠”，庆功宴上被安排坐在角落里，批斗会上站在讲台上接受批评，根本原因我认为问题在于SEMer本身没有把工作做到位。
解决问题首先要定义问题，发生以上问题的根本原因其实就是三个核心问题：
1、数据不清晰(关键点);
2、责任不清晰;
3、考核不清晰;
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数据不清晰
推广端和销售端发生冲突、扯皮的根本原因之一，也是核心问题，其实就是企业的营销数据不清晰，没有办法通过数据量化表证出，到底哪里出了问题。
当数据无法表证问题的时候，老板往往更愿意听取对公司产生直接业绩的组织，或者是自己信任的人。
我曾经遇到过一个销售说过这么一句话：“我一年销售额几千万，占公司总业绩30%以上，你别和我说什么成单率、及时率。” 相信有很多朋友也会遇到类似情况，我们做推广的一定要记住一点，做销售的大多是感性动物，他们最善于辩论和“推卸责任”，善于用个例否定全局，当业绩没有问题的时候天下太平，一旦业绩不好的时候，销售经常说的一句话就是：“最近线索太少了”、“最近线索质量好差”……
遇到这种情况时，我们一定要反思自己，到底工作做到位了没有，真的是线索质量不好?是不是真的是推广出了问题?我的数据结构是不是建立完整了?为什么我找不到问题所在?
其实很简单，我们通过营销漏斗的梳理，就能够把每个环节出现问题的可能性列出来，每一层的“率”列清楚问题也就解决了一大半了。
这边就不细讲各层级漏洞了，我只把推广与销售端产生矛盾的核心指标和关键点列出来讲。
1. 推广端承诺核心指标
有效线索量(答应给到销售部多少线索一定要做到)、有效率(控制好有效率，有效率太低也是浪费销售精力的)、线索成本(关系到ROI);
2. 销售端承诺核心指标
成单率(前期按所有销售平均值作为指标即可)、客单价(按产品情况确定平均客单价)、销售额(关系到ROI);
3. 双方需达成共识的点
有效无效标准，即什么样的线索算有效，什么样的算无效，要求具体可量化的指标，如：号码真实、非空号、非停机、有真实需求(不论客户有钱没钱，只要是有需求的都算有效)。
确定好以上核心指标和有效无效标准后，只要各自做好自己的工作基本就OK了，需要注意销售对于线索的有效无效标记一定要定期查，通过电话录音去监督销售是否严格按照规定进行有效无效标记(没有电话录音的建议去购买呼叫中心系统——很重要)。
备注：如果你的数据统计维度不足30个，肯定会有些问题是抓不出来的，(推广端、网页端、客服端、销售端加起来数据维度不止30个)。
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责任不清晰
其实我们的数据结构梳理清楚之后，责任也就很清晰了，推广端需要负责的数据到哪个层级、销售端需要负责的数据到哪个层级，谁的数据层谁就应该去负责做好。
不断提升自己可掌握的环节对应数据指标，和同行比、和自己过去比、不管是推广端、销售端，开会讨论问题只讲自己的问题和解决方案、需要协同部门提供什么支持，才能真正的把业绩做好，开会不是为了推卸责任，是为了解决问题，这个需要通过塑造企业文化或老板主持会议解决。
另外，教大家一招“如来神掌”，推广端要掌握线索分配权利，如果有营销系统支持的，可以做出自动分配，分配原则有且只有一条，即哪个销售成单率高、业绩高，谁就应该获得越多的线索，反之越少，一切以数据说话、以实力生存。
推广端因通过线索分配，打破销售组织内部一团和气一致对外的现象，让销售端形成抢线索的氛围(这招比较狠，但非常有效，建议SEMer们多用)。
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考核不清晰
考核其实很简单，一句话：你要员工达到什么就考核什么，并且给到完成目标对应的权利和资源支持即可。能做到的真的很少，我们通过一个反面案例来分享一下关于考核的一些常见问题。
看完上面两张考核表我们先思考2分钟，这个考核是否合理，是否存在问题?
2分钟后...
如果你看出问题，恭喜你很棒，如果你没看出问题，那么你就要当心了，很有可能你现在就是在坑里还不自知。
我们来分析一下，首先SEMer人员考核中前两项没有问题，是推广人员的职责所在，是自己可控指标，而“新客户销售额”我们单看SEMer人员考核表其实也没问题，但问题就在于销售人员的考核表中只有一个“总销售额”，那么问题来了，这150W里面是否有100W的“新客户销售额”?
很明显不确定，不确定就意味着作为SEMer人员来讲，我40%的考核是不受控制的，这40%的考核完全看销售心情，销售要完成150W可以通过老客户，也可以老客户+新客户，也可以纯新客户，那么这就是个风险点，准确的销售考核表应该是这样的：
“新客户销售额”指标既然要考核推广人员，就必须在对应销售人员考核表中出现，并且占一定比例，而不是销售额打包核算，打包的最终结果很有可能就是销售业务完成了，但是推广人员死得很惨，最终对推广端的评价很可能是不客观的。
甚至有些企业看不到推广的效果，直接停止推广切断新客户来源，导致销售一直吃老本业绩越做越少，其实不是看不到推广的效果，而是没有准确的将业绩考核落实下去，表证出来。
总 结
SERMer如果想要得到公司的重视、认可：
1. 遇事不抱怨：首先不要抱怨老板对你的不公，因为老板不懂，你要告诉老板怎么做是对的，是对公司好的;
2. 凡事数据化：凡事用数据说话，量化可量化的指标，推广端、网站端、客服端、销售端，每个端口都有一个漏斗，去把数据模型做出来，去监控好;
3. 工作不设限：不要给自己设限，我们推广要做的不只是花钱拿线索，还要关注线索有没有产生业绩，着眼点不要只放在对话数、对话成本、线索量、成本，更要放在结果量业绩ROI指标完成情况，哪个环节影响了最终ROI业绩达成，你都是有义务有责任去解决的，没有权利解决就提出建议由老板决策，但不能不作为;
4. 考核一致性：一定要明确KPI考核指标，自己能掌握的指标要做到极致，需要销售部门协作的指标需要明确责任人，考核要一致;
最后，个人建议，没事儿的时候和销售一起吃吃饭聊聊天。以上分享。
