引导语:可口可乐、迪斯尼和麦当劳等消费巨头之间的合作，从一开始就在公司经营状况相似的基础上，他们从事的行业变化速度也很慢，形式不会一夜之间发生翻天复地的变化。以下是小编为您带来的企业战略管理案例分析，希望对您有所帮助。
1997年10月，可口可乐公司董事长罗伯特去世时，世界各地麦当劳快餐店全部下半旗哀悼。
1998年3月，来自109个国家的1万8千名麦当劳员工聚集在佛罗里达州奥兰多，召开了2年1次的大会，可口可乐新会长道格在现场表示祝贺，继续向最大的购买者提供支持。在世界各地的迪士尼乐园外，流行的麦当劳餐厅形象相伴。麦当劳食品和可口可乐成为渴望疲劳的人们的美食。
可口可乐也为其他餐馆提供饮料，但与麦当劳的关系不仅仅是买卖。可口可乐公司在全球很多国家都建立了销售网络，所以销售可口可乐的国家比麦当劳的国家多两倍，所以搭乘可口可乐公司的快车，麦当劳也快速向全球各地发展。
麦当劳董事长麦克尔表示，两家公司从与各国银行的关系到生产设备的设计，经常进行广泛的联系，共同行动。但是，两家公司的联盟没有书面协商的依据，可口可乐会长说，两家公司依赖共识和信赖。
1997年，麦当劳和迪斯尼开始了长达10年的正式联盟，迪斯尼没有什么新意，制作了粗糙的电影《飞行的橡胶》，在麦当劳的大力销售下，这部儿童电影的票房收入很高。
在奥兰多还没有对公众开放的迪斯尼动物王国乐园里，麦当劳的员工被赋予了提前参观的特权，麦当劳赞助了景点恐怖园的建设。
在动物王国乐园外，麦当劳餐厅展示了迪士尼世界各种有趣的动物和场景，员工穿着麦当劳标志的制服，快餐厅中央有巨大的可口可乐瓶自动分发可乐。
自1995年以来，可口可乐一直是迪士尼乐园唯一的饮品供应商，可口可乐还帮助迪士尼开拓国外市场。
迪士尼有十几个大公司合作伙伴，包括科达和IBM，还有无数小公司合作伙伴，但这并不影响与可口可乐的合作。这三家公司联盟最大的特点是没有一纸婚约，一切都依靠君子协定，签署协定内容也相当模糊。麦当劳董事长表示，自从与迪士尼公司签订协议后，就没有研究过协议。
协议的不固定性也是其魅力所在，聚集在一起，散落在一起，自由自在。三公司强调，对联盟的控制权取决于各国的管理者。例如，在欧洲，可口可乐和迪斯尼的合作比较少。因为欧洲的注意力给了世界杯足球比赛。其次，松绑只要能通过简单的测试，既可以增加收入，又可以降低成本，同时不涉及资本，联盟关系就会越深。
为什么不互相渗透，购买彼此的股票?麦当劳和迪士尼都认为在没有经验的行业投资是浪费资本。
在消费行业中，与一家企业联盟往往比接手该企业节省成本。例如，为了进入冰茶行业，魁北克麦片公司以17亿美元收购斯纳普冰茶公司，百事公司没有收购任何公司，只是和联合利华的分公司联盟，结果也取得了同样的效果，可以说是工作的一半。
相互购买股票，被一纸婚约绑定的合并公司面临合并问题、文化差异、大规模裁员等诸多问题。双方管理者的工作方式不同，一定会因为一些问题而不断讨论，失去商机。
由于企业并购面临很多风险和困难，松散的联盟成为了新的时尚。博思公司的咨询顾问估计，在过去的三年里，全球约有32，000家公司联盟出现，其中3/4是跨国联盟。目前，美国特大公司收入的18%来自各联盟。联盟的形式、规模多种多样，有合资企业，甚至连锁公司组成的家居企业(如日本集团经营等)。
这种新现象由两个因素驱动:全球化和核心竞争力。这些驱使各公司将产品销售到更多的地方，同时也需要外部的帮助。可口可乐公司收入的比例来自联盟公司时，公司会长回答说100%。他解释说，这家饮料巨头赚的所有快钱都来自罐装厂、经销商等形式的经营伙伴。
可口可乐、迪士尼和麦当劳这样的消费巨头之间的合作，从一开始就基于公司的经营状况相似，他们从事的行业变化速度也很慢，形式一夜之间不会发生翻天复地的变化。答案的变化仍然是威胁。例如，如果麦当劳在另一家快餐公司的攻击下逐渐失去市场份额，情况将如何改变?
答案是可口可乐和迪士尼去寻找新的合作伙伴。加盟是为了更快、投入更少的增长，加盟本身并不是目的。
小米企业战略管理案例分析
指南:2010年4月，小米公司正式成立。这家由着名投资者雷军领导成立的公司专注于生产智能手机，同时向网络电视自主开发领域开拓。名称定位为互联网公司，而不是简单的手机硬件制造商。
为发烧而生的公司理念贯穿于所有美国产品，成为首家以互联网模式开发手机操作系统的公司。到目前为止，米旗下可分为小米手机、MIUI、小米网、小米盒、小米电视和小米路由器七大业务单元。据市场调查机构TrendForce报道，2014年中国智能手机出货量达到4亿5千万台，占世界智能手机出货量的38.6%。小米出货量超6000万台，排名第五，前两位分别是三星和苹果。据分析，2015年小米的出货量将超过1亿台。
不到五年历史的美国公司很难取得今天的成果，证明用网络思维制作手机也能取得良好的成果。此外，小米还颠覆了传统的顶盒、互联网电视和路由器市场。其目标是建立生态链系统，在全行业、全产业链中实现合作共赢。传统企业往往容易存在结构性缺陷，难以形成真正意义上的价值链。互联网公司不同，由于自己行业的特点，相对容易形成价值链，甚至价值网络。名公司是重建自己的价值链走向成果的典型。美国哈佛商学院着名学者迈克尔波特在其着作《竞争优势》一书中首次提出价值链的概念，认为所有企业都是设计、生产、销售等过程的集体，这些活动可以归纳为价值链。企业的生存意义在于内外价值的增加，各种活动分为基本活动和支持活动。企业要想保持竞争优势，就必须重点关注真正创造价值的经营活动。
关于美国公司的价值链，请从以下三个角度理解。首先，价值链的所有环节都与其他环节密切相关。在过去的一年里，雷军大放异彩起了人们的注意。为了加强手机是世界中心这个中心，设立芯片公司松果电子，围绕这个中心不断推出路由器、电视、机顶盒等新产品。此外，从其他互联网企业挖掘人才进行内容运营是毫不犹豫的。进入世纪的联系，通过了云平台。利用这一系列措施，美国公司旨在建立以MIUI系统为纽带的封闭硬件云帝国。美国公司价值链的所有环节都有密切的关系。属于雷军系的产品大军，也紧紧团结在MIUI周围。
其次，一个环节能在多大程度上影响其他环节与价值链的位置有关。过去，许多终端企业沉迷于硬件竞争思维，局限于硬件、价格竞争，雷军谷子跳出来选择网络思维。渠道无疑是小米价值链的重要组成部分，也是沟通公司户的重要环节。在流通渠道的一环公司只走电子商务渠道，完全依赖名网站，删除代理环节降低成本。另外，采用社会媒体的零费用营销模式，扩大销售渠道，增加销售收入。最重要的是，名称可以通过在线直销加快现金回流。最后，不同行业、不同企业的价值具体构成有所不同，而且同一环节在不同行业、不同企业之间的重要性也有所不同。与一些企业在营销费用上的大投资相比，小米似乎羞愧得多。
在营销环节，很多企业都会开展传统式昂贵的展示广告策略，尤其是奢侈品牌。小米只做新媒体等社会营销，专注于自己的MIUI论坛。名公司放弃了传统的广告模式，只关注与米粉的交流，取得了良好的市场营销效果，市场营销似乎正确得多。智能终端的传统经营战略一般是低端终端占市场，高端终端获利，名称采用霸权模式，主要是高价，但目的是在其他产品中获利，如终端相关部件。美国公司的顾客价值主张通过降低顾客成本最大限度地提高顾客感知价值，实现双赢。这个把戏是名牌手机的核心竞争力之一，和卖高价的终端制造商不同。此外，小米公司还借鉴了零库存模式，使传统终端从重资产模式转变为轻资产模式。
以网络思维制作手机，美国公司取得了初步成果。名牌手机以四条规则为中心进行创新——一是制作最好的产品二是坚持改变市场营销模式三是坚持硬件、软件和作用。
网络服务这个铁人三项，其四，坚持粉丝经济。小米公司判断未来走势，认为手机将取代电脑成为计算中心。此外，随着移动互联网的到来，入口将成为关键。因此，名称主要把战略核心放在如何占领更多的入口上。从战略定位来看，谷子和当时戴尔的成功没什么区别，其成果的关键是网络直销。直销的定位消除了用户的不安和社交危机，让顾客放心购买产品，低价格只是直销定位带来的战略称号。
近年来，国内其他手机终端品牌的销售增长也非常迅速，很多人把功劳放在雷军头上。小米不断外延，实现了产品多样化的战略，给了其他公司发展的机会。从定位的角度来看，互联网具有媒体特性、渠道特性、市场特性、技术特性，因此美国以互联网思维制作手机的战略推测成果确实合理。但是，现在的名字似乎又在破坏自己的战略定位。显然，最近发表了名字的新产品，发表了价格高的名字手机，受到了大家的惩罚。这还是性价比高的名字吗?在低价格模式下，高速增长的出货量没有给谷子带来匹配的利益。
对此，小米公司要坚持原有的基础定位，做到差异化定位。在不久前的中央经济工作会议上。在网络市场上，定位越来越重要。名称必须使自己的品牌在顾客心中实现差异化，使自己的品牌成为顾客购买的优先事项。与BAT相比，美国公司在大数据领域的信息收集、数据交易、人才储备等方面的成熟度明显无法在市场上形成竞争力。因此，小米必须加大大数据领域的投资力度。不惜重金挖掘大数据领域的人才，建立合理创造性的大数据建设队伍，推进美国公司的业务变革。
