主人怎么切西瓜分给客人是门学问，这个过程体现了管理的技巧和艺术。西瓜到底切多少块、切成什么样的形状、切多大、切完了怎么分，最后还得观察大家是否够吃等环节。这看似简单，却是一道困扰着刚入门的管理者的难题，即将定量化的目标分解为多少模块、每个模块目标难度多大、怎么把这些目标分配给下属、怎么考核？做好这四个方面的工作是成为称职管理者的基础。
分解定量化的目标
可以用切西瓜来类比管理者分解目标，无论高层还是基层管理者都必须学会分解目标，这是一项基本的管理技能，不同之处是：高层管理者面对的目标更抽象，更非程序化，影响更大，因而更难以分解；越是基层的管理者其目标越具体，越接近程序化，影响也更小，所以更容易分解。
庖丁解牛的秘诀是他深知牛的体内结构，而且有一把快刀，与之类似，管理者要熟练掌握分解目标的技术有三个条件：
其一，非常了解并能量化目标。管理者要熟练掌握分解目标的技术，首先，他必须全面了解组织文化、组织使命、组织战略的意图，在此基础上界定好目标的外延和内涵。然后，管理者要非常了解工作说明书，清楚他的职权和职责，从而更清晰地界定目标。最后，量化目标，即使目标更易于分解、衡量、考核。
其二，得心应手的工具。分解目标的工具五花八门，管理者到底能用哪种工具不是一厢情愿的，而要结合他的个性、知识、经验和价值理念等，选择一种自己最能驾驭的工具。
分配目标
西瓜切得不方便吃或不够吃是分配的问题，分西瓜类比管理者分配目标。管理者按照上述要求分解目标之后会遇到一个问题，即下属能不能接受分解后的目标。这就涉及到三个问题：
一是，没有依据下属的能力分解目标。西瓜切得形状不方便吃，说明目标太难，完成不了。奖励很少，而目标太易，完成了，奖励也少。所以管理者应根据下属的能力分解成不同难度的分目标。管理者如果不了解下属的角色定位和能力，就会出现目标难度太大或者目标难度太小的情况，最终影响组织目标的完成。
二是，缺乏适当的奖励。下属会有抱怨：为什么我的目标要求高，而他人的目标要求低，能者凭什么要多劳？所以，管理者要利用职权设立更多的物质和精神奖励，使得能者多劳多酬，酬与劳对等，如绩效考核等级最高，推荐其参加培训，优先推荐晋升等物质激励和精神激励措施。
三是，缺少沟通。缺少沟通的后果之一是管理者不了解下属，不能根据下属的能力分解、分配目标。所以，管理者平日应与下属多沟通，在沟通中了解下属的价值理念、个性、知识结构、能力和经验等信息，同时也根据过去绩效考核大致了解下属的工作能力，到达知人善任的目的。
考核目标
西瓜吃的够不够，有些人没吃完，有些人不够，这是考核问题。管理者把目标分配下去，最后要考核，考核的依据是当初分配的定量目标，哪些下属没有完成目标，哪些下属完成了目标，根据目标完成情况考量赏罚。
有“不识趣”的客人站出来对主人说：“为什么是你分配西瓜，而不是我们大家自己选西瓜？”主人问缘由，客人答：“第一，分配西瓜可能会出现浪费，需求小的客人吃不完；第二，肚量大的客人吃不饱，又不好意思说。最后，西瓜吃掉了，不仅浪费了西瓜，而且令大家不满意。”
主人想了想，觉得很有道理，改进了切西瓜的流程：首先，让客人自己去选择西瓜，参与决策，主人买单；其次，采取自助切西瓜的方式，客人想吃多少自己切多少；然后，吃完的西瓜皮放到自己的盘子里。结果客人满意而归。
管理者改用了目标管理的思路，最大的好处就是激励了下属，让下属自己去分解目标、选择目标、考核目标，可减少管理者的如下麻烦：一是管理者如果不了解下属能力，容易错误分配目标；二是管理者强制性分配目标，导致自主性和激励性丧失；三是管理者全程监督下属，容易激发对抗情绪。
虽然目标管理的观念更具激励性，但管理者操作时需要注意五个问题：一是目标的科学量化。这对管理者提出两点要求，首先是管理者尽量使目标量化，因为量化的目标更明确、可控、可衡量，因而具有激励性；其次是目标量化时要遵循目标的性质和规律，使其具有操作性。二是全程指导。管理者并非因目标管理而变得轻松，他们需要随时观测下属的目标执行情况，并给予充分的指导，强化进展顺利的目标，随时纠正出现偏差的目标。三是注意成本控制。从管理者角度看，管理者将目标分解成若干目标菜单，让下属根据自身能力去自主选择，但是，可能有遗漏的分目标没人选，这样浪费了管理者分解目标的时间和精力；从下属看，目标管理使下属过多关注目标的完成，而忽视了实施目标的成本负担。四是下属的参与。传统的管理者强行分解目标、指派分目标，不让下属自由选择，忽略下属的参与性。而目标管理中的目标是由上级分解与下属选择相结合，并且在上一级目标范围内对已经分解的目标进行适度调整，所以体现了参与性的特征。五是注意沟通。对于目标的认识，管理者与下属之间关于目标的认识“代沟”始终存在，管理者更容易理解目标的性质和规律，但是下属对目标的认识可能存在偏差，因此，管理者应该与下属主动沟通目标的性质和规律，让他们认识目标维度和难度，从而评估自己是否能完成。另一点是期望的奖励，管理者应主动了解下属的价值需求，并且向下属传达恪守承诺的信息。这其中需要双方多次沟通，管理者才能有效地接收下属的价值需求并传递自己的承诺。值得注意的是，管理者要着眼长远，对合理的价值需求恪守承诺，不合理的价值需求积极劝导，切忌开出“空头支票”。
管理者的角色有哪些变化呢？
变化一：目标分解由专断转变为下属参与。管理者的工作是向下属清晰地表述目标，并且量化目标，使下属更容易理解目标。
变化二：目标分配由强制转变为自愿。管理者需要帮助下属了解自己的能力，争取各种机会与下属一起分析、解剖他们的价值理念、知识结构、个性、经验等因素。管理者的角色由分配员变为人事测评咨询师。
变化三：由目标监督转变为目标指导。突出体现员工自我管理能力，所以管理者需要对下属进行具体的指导，如计划的制定、计划的执行、计划的评估和调整等技巧。目标执行环节的角色由监督者转变为辅导员。
