如何管理团队里的关系户
对于管理者来说，大多数的“关系户”就像是一块烫手的山芋，甚是难处理。本文讲述了几个行之有效的套路，让你在处理“关系户”的问题时，得心应手。以下仅供参考！
1. 向团队“借势”
不要企图用个人、私下的说服去“感化”这样的人——因为如果能够成功的话，他也不会是现在这样了。
你应该做的，是用团队的力量，去推动他。
任何一个人，都有一个最本质的需求：融入团体。一个人身在一个团体里面，无论是有意的还是无意的，发自内心最害怕和排斥的，就是被团体孤立。
如果一个人被团体孤立，只会有两种倾向：要么逃离，要么采取一些行动，来缓解这种孤立。
所以，我们可以这样做：
1）为团队制定较为严格、紧张的KPI，推动整个团队的战斗力，提高大家干活的积极性和热情。以此来刺激他。
方法有很多。少量多次的冲刺会议，线上讨论，责任落实到人头的流程，leader自己身先士卒、营造出热火朝天的拼搏氛围，都可以。
温吞水般的团队环境，最容易滋生怠惰。如果大家都很自觉，那没关系；但如果这样的人多起来，就有必要从总体上严肃流程。
这样一来，出工不出力的人，在这样的环境中，就很容易感到格格不入。看着身边的别人都在忙，业绩飞升，得到表扬和奖励，自己每天浑浑噩噩，就会有一种“与团队产生距离”的紧迫感。
这是很令人难受的。
这样下去，即使他再懒，再不上心，也多少会有所收敛——因为他自己也想调和这种心理冲突。
2）在公开场合给他一些曝光和刺激，把他放在聚光灯下。
最简单的方法，就是在全员大会上面，当着团队全员的面，宣读他的工作成果，找到一些亮点、突出的地方，表扬一下，再给他安排任务。
要知道，任何一个人，无论脸皮多厚，也一定是爱面子的。这样的做法，用心理学来解释，就是“承诺一致性”原理。
在公开场合点名、曝光、委任，就相当于“迫使”他做出这样的承诺：我是这样的人，我做出过这样的成果，所以接下来这些任务我也能做好。
在这种情况下，如果对任务依旧不上心，就相当于违背了自己的公开承诺——这同样是一件在心理上很难接受的事情。
至于为什么要表扬，而不是指出缺点，这主要是为了避免产生逆反心理。本质上，这样的做法，带有一点“半强迫”的色彩。加上表扬和嘉奖，则可以有效缓解这种感觉。如果换成指责，很容易就反而变成“破罐子破摔”，对整个项目来说没有好处。
2. 向上级“借势””
这个方法也很简单：
一切对其的工作安排，都在上级在场（或知情）的场合下作出，并要求及时反馈。
简单来说，可以是上级出席的会议，可以是跟上级商量后进行委派，可以是借与上级讨论问题的时候委派，最不济，也可以在委派任务时抄送一下上级，并得到回馈。
这样的目的在于，将你分配给他的任务，变成“上级的意思”。
即使他和上级关系好，对你的安排有时假装没听到，但他总不敢对上级的安排也置若罔闻吧。
进一步说，即使由于他的怠惰，工作出现了延误，上级至少也会知情，也不至于把责任都归咎在你身上。
如果经过这样的事情，上级能够做出一些行动，比如对其进行训诫，或者作出调换，那是更好的结果。
当然，这种方法要适度，可以结合褒奖、怀柔的方法一起使用，切勿逼迫过急。
3. 安抚
如果以上两种方法都没用，或者连上级都压不住他（比如在政府里有关系），那么，最好的方法，就是当团队里没有这个人。
这个时候，你要做的，是给他一些无关紧要的事情，让他有事可做，同时又不会对项目产生太大影响。
这时的首要原则，是尽量规避冲突，采用安抚、怀柔、缓和的手段，以完成项目为第一优先。
最后再提几点需要注意的地方：
1. 你的业绩本身，是一切手段的基础和底气。
无论你采取什么手段，最基础的，还是看你的说服力和话语权。
如果你业绩出色，功勋显赫，在公司里拥有不可或缺的地位，这个时候，你行事强硬一点——比如直接换人，或者进行惩罚，多半也不会有太大问题——因为上级也不傻，也会权衡利弊，自然不会逼走一个对公司“有价值”的人。
所以，以项目为先，把项目做好，提高自己的业绩和表现，强化自己的稀缺性、不可替代性，才是万法归一的根本。
2. 处理这种事情的过程中，最重要的，是维护团队的军心。
实际工作中，面对这样的难题，管理者最容易处理不好的，其实是团队的心态。
如果管理者不积极与团队沟通，就很容易让其他成员心生不满：为什么这个人可以什么都不干？这样是不是很不公平？那我们为啥要这么卖力？
所以，作为管理者，在整个过程中，最重要的事，是团结好团队成员，让他们了解你的处境，看到你的诚意。
简而言之，多沟通，放下身段，展示诚意，打成一片。
这是需要长期坚持的事情，也是考验管理风格和个人魅力的一点。
3. 客观理性做好权衡：你并不是非做不可，还可以选择离开。
如果一个公司里，这样的人很多，上行下效，管也管不过来，推也推不动，上级又不理——最好的方法，就是赶紧换个环境。
因为，这样的公司，基本已经“死”了，多半也不会有什么发展。
【拓展】如何做好团队管理者
一、让你的下属开足马力卖命的方法
1、给对“巴掌”和“大棒”的顺序
市场部经理上任之前，老板对他说：“恭喜你，你的团队是天底下最好的团队。你的前任离开三个月后，在没有领导的带领下，他们依然做得很好。”一番话说得新任经理心惊肉跳，生怕自己连这样优秀的队伍都领导不了。 市场部经理上任之后，老板又对他说：“好好管管你的团队。据我所知，有的人独立工作能力很差，有的人缺乏创意，还有的人甚至在外面有兼职!”又是一阵心惊肉跳，缘何优秀的团队到了自己手里就走样了呢? 其实，团队没变，是老板的腔调在变。变化万千，宗旨不变——喂点胡萝卜，再挥挥大棒。前者是给你点甜头，加点动力，后者是给你点苦头，加点压力。异曲同工，都为的是让你超负荷开足马力。
2、正话反说，鼓励和批评用对方式
与资深的管理者相比，刚刚升任领导岗位的“初级领导”往往是软柿子。处在被领导的地位太久，短时期内很难完成角色转换。以前见过这样的头儿，吩咐下属加班的时候，几乎用的是恳求的口气，让好心的下属心生怜惜，让狠心的下属心生鄙夷。同样的事情落在老辣的管理者嘴里，就变成：“你怎么能够把这么差的东西交上来呢?”或者“你看是我让另一个人代替你呢，还是你自己还可以做得更好一点?”一句话虽没提“加班”一词，却可以保证让你两天两夜不睡觉，并且毫无怨言。
3、超水平的待遇和工资
老板通常会给管理者、中层干部远远超出普通员工的待遇，不过这笔钱绝对不会白花的。想拿到这笔“经理”费可不容易，既要想着让马儿跑，又要想着省草料。毕竟奖金是有限的，如何用最少的钱激发最大的工作效率，就看各自的神通了。我有两个当了总经理的同班同学，每次私人聚会的时候，这两个人就聚在一起交流如何管人，经常兴奋到彻夜不眠。这还是小儿科。据说这两人经常午夜惊梦，梦到下属造反，然后就一跃而起，夜里三更天给员工写mail。大概这就是当头儿需要付出的代价吧。
4、两面激将，分部门竞争
有的公司生产一系列同类产品，互为竞争对手。管理者的棒子也由此有了更加神奇的玩法： 对产品A部的人说：看看人家产品B部，人家每晚加班到10点。 对产品B部的人说：看看人家产品A部，人家为了激发创意，有个男职员试着做了一个星期的女人。 更厉害的是发动大家相互提意见。然后： 对A部说：B部的`人觉得你们上次做的推广活动定位不够准确，要吸引的是年轻人，但那场秀老气横秋，观众多半是老太太。你们对B部最近的活动有什么看法? 对B部说：A部的人发现你们的创意是Copy美国最近一个电视广告的。Idea是可以借鉴的，但一味Copy显然是行不通的。我们是第一流的公司，怎么能老跟在别人后面呢? 像斗鸡一样。 最好让员工相互你争我赶，公司指标一定牛哄哄。 只是苦了当员工的。累死累活不说，要提防着同一屋檐下的同事，生怕被人告了状;更要间谍一样监视着同事的一举一动，最好抓一把小辫子在手里，随时发击。不过，最根本的办法往中层上层挤呀，没办法——不做铁砧，就做铁锤!
如何调动员工工作积极性
1、用共同目标构建凝聚力，凝聚力就是生产力。
未来在哪里，是每个人时刻思考的问题。当人们为了一个属于自己的远景奋斗时，他们能忍受目前自己种种不快和逆境，而始终积极。
有了一致的目标，项目团队就可以对团队成员产生强大的吸引力，才能确保项目的措施从上之下具体贯彻落实，保证项目内部个体力量与目标方向相同，避免“内耗”现象，大大提高生产效率。
2、用员工的主人翁意识形成“融合动力”
优秀的经理人能够让每位员工都有此感觉。当员工意识到自己是企业的主人时，会密切关注企业的发展，愿意保护它，甚至愿意为它付出一切！
主人翁意识的培养，可以注意以下几个方面:
（1）让员工参与讨论;
（2）安排工作时让员工了解事情的背景和原因;
（3）熏陶员工形成“大局观”。
3、明确赏罚，让员工“心服口服”
需要注意的是，实行赏罚之前，要做好一些“热身”活动:
(1）布置任务时明确要求；
(2）肯定、赞扬你的员工；
(3）分析利害；
(4）雇用最适合的员工，留住优秀员工，并始终维护员工的尊严和自尊。
4、发掘员工潜质
作为经理人和领导者，你要充分挖掘你周围员工的潜质，发挥他们的聪明才智、创造力，激发他们的好奇心。事实将证明你的付出是值得的，这些发掘出的潜质将在未来很长一段时间不断得以发展，巩固，并激励员工不断向前。
5、鼓励适度承担风险
培养员工的风险意识是帮助员工在工作中培养创业家精神的一部分，它可以调动员工的工作积极性。所以，对于经理人来说，支持、鼓励员工适度承担风险，并对其探险行为予以奖励是很重要的。
6、积极下放权力
作为有号召力的经理人，你的责任是运用权威去实现业务结果，优化员工的工作表现。所以，如果分配权力可以提高工作效率，不要迟疑。
