2008年，著名商业模式创新作家Alex Osterwälder提出了商业模式画布（BMC）的概念——用一个视觉化的商业模式分析工具来帮助企业进行发展预测分析、模式创新以及制定战略规划。被全球很多企业运用，比如GE、联想、优衣库等，务实而有成效。
商业模式画布由9个板块构成：
1、客户群体（Customers）
客户群体是组织机的服务对象。没有付费客户，任何组织机构都无法长期生存。可以细分为大众市场、利基市场、区隔化市场、多元化市场、多边平台或多边市场；
不同的客户群体需要不同的价值服务，渠道通路和客户关系。客户群体有付费和免费之别。同样，付费客户群体，对组织机构的收入贡献可能有天壤之别。
2、价值服务（Value Provided）
价值服务是组织机构为客户解决的问题或满足的需求。能否提供优质价值服务的能力是决定客户选择某个组织机构的重要原因。
不同类型的价值服务包括其六种：便利性，价格，设计，品牌或市场地位，成本消减，风险降低。
3、渠道通路（Channels）
公司如何通过沟通、接触其客户细分而传递其价值主张，可区分为自有渠道和合作伙伴渠道，或者是直接渠道和非直接渠道；
渠道通路可以发挥5种作用：
1） 创建对服务或产品的市场意识
3） 促成客户采购
4） 向客户交付价值
5） 保证售后满意度
常见的渠道通路包括，面谈或电话沟通，现场或店内沟通，实物交付，电子交付（社交媒体，博客，电子邮件等），传统媒体交付（电视，广播等）。
4、客户关系（Customer Relationships）
组织机构和客户建立和维持的不同关系。必须明确定义客户侧重的关系类型，是个性化，自动化还是自助式服务？是单次交易还是订购式服务？
组织机构还应当明确客户关系的基本目标，是为了吸引新客户，维持现有客户还是从现有客户群体中挖掘更多收入？
5、收入来源（Revenue）
收入来源是公司从每个客户群体中获取的现金收入。组织机构必须：
2） 接受客户喜欢的支付方式。
收入来源可分为2类：
1） 一次性收费；
2） 针对产品，服务，售后维修或支持等项目的连续性收费。
具体包括：资产销售、使用收费、订阅服务、租赁收费、授权收费、经济收费、广告收费。
6、核心资源（Key Resources）
让商业模式有效运转所必须的最重要因素。包括4类：人力资源，实体资产，知识资产，金融资产。
7、关键业务（Key Activities）
关键业务是组织机构为维持其商业模式运营必须实施的最重要的活动，通常包括3类：制造，销售，支持。
8、重要合作（Key Partners）
重要合作指的是保证商业模式有效运行的供应商与合作伙伴等人际关系，有些业务需要外包，有些资源需要从外部获得。
9、成本结构（Costs）
获得核心资源，实施关键业务，展开重要合作，这些都会让组织机构产生成本。
把上述九个模块综合起来就是一张完整的商业模式画布。
打开看点快报，查看高清大图
画布以图形方式描述了商业模式的九大模块，是思考企业运行机制的重要方式。当然，好的工具总是可以向下兼容的。商业模式画布也不仅仅只是应用到企业和组织，它同样能够被应用到个人。
借助它，有利于我们拔高思维高度，去思考个人发展策略层面的事情，而不是长久陷在执行层，拘泥于“我到底选哪份工作”、“我能涨多少工资”。
个人的应用场景：
自我介绍、职业发展、工作汇报、工作总结、即时演讲、找个对象、分析事物、个人影响力打造等等。
打开看点快报，查看高清大图
现在，不妨拿出一张纸，按照下面的步骤画出你自己的商业模式画布吧！
1、核心资源：我是谁，我拥有什么？
我是谁，主要包括性格、价值观；
我拥有什么，主要包括兴趣、知识、技能、能力。
①兴趣：
寻找兴趣，推荐三个方法：多尝试、多总结、做测评。
A、多尝试。这个无需多说，因为不去尝试，怎么会知道自己喜欢什么呢？很多事情，如果只是听说，往往容易产生一面之词。
B、多总结。世界上有成百上千行业与职业，你不可能都去尝试。所以，你需要举一反三地总结，问自己一些深层次的问题。
比如，你不喜欢销售这个工作，这只是浅层现象，你需要问自己：为什么不喜欢销售，不喜欢它哪方面，是讨厌应酬还是对自己产品没信心？是不喜欢这个行业的人么？这个工作有没有哪方面是你相对喜欢的？
只有这样问自己，你才会更快地知道自己的兴趣。举例来说，因为讨厌应酬，所以你不喜欢销售，那下份工作就不是“非销售”这么简单，而是要去找不太需要应酬的工作。
所以，如果你能够将之前做过的工作、甚至业余爱好，都按它的内容构成来做个剖析和总结的话，那就不需要把所有工作都尝试一遍，才知道答案。
C、做测评。测评工具有很多，比如霍兰德、职业锚等等，这些都是职业兴趣类的测试。当你没有太多工作经验的时候，可以通过测评来辅助了解。
打开看点快报，查看高清大图
但任何测评，它的实质都是分类和贴标签。所以测评只做参考，还是要以多尝试和举一反三的总结为主。
另外，关于兴趣，强调一点：享受不是兴趣！愿意付出才有兴趣！只接触皮毛不要谈兴趣！兴趣跟擅长有关！实在找不到兴趣点，就先做好眼前的事，不要陷在纠结的无底洞里。
打开看点快报，查看高清大图
这部分可以用冰山模型进行概括：
②知识
知识很容易盘点，因为是冰山的最上面，你学的专业、考过的证、看过的书，都可以算在知识里面。
③技能
你会什么本领、掌握多少语言、能用什么工具……不仅包括工作中的，也包括你擅长的业余爱好。
为什么要包括业余爱好呢？因为有时候业余爱好跟本职工作结合起来，可能会帮助你发现一些跨领域的新机会。
打开看点快报，查看高清大图
④能力
区别于主要用于某个领域的技能（比如编程），能力更多是指完成一项目标或者任务所体现出来的综合素质，能力的一个最重要的特点是可迁移。也就是说，掌握了某种能力，在任何行业、岗位都是适用的，比如一些沟通能力、组织能力等。
多尝试、多总结、做测评。可以在网上搜索能力词典，找到能力的清单。你可以从中挑选出自认为不错的能力项，并让身边同事朋友也帮你挑选，对比分析之后，发现你的能力优劣势。
2、客户群体：即“我能帮助谁”
作为个体，你的客户和客户群包括企业内部依靠你的帮助来完成任务的人。你的老板，上司或其他向你支付报酬的人，都属于这一类。（比如：公司员工培训方面，帮助员工提升技能和素质）
3、关键业务：即“我要做什么”
“我要做什么”，取决于你的核心资源，“我是谁”必然影响着“我要做什么”，是为客户付出的体力或脑力活动，描述这个模块时，你可以想想日常工作中常做的事情。
当然业务罗列也不要太细，两三个重要提炼就可以。
比如做项目管理，关键业务就三点，第一，洽谈项目，第二，管理项目进度、预算和质量，第三，管理团队。这也是锻炼你结构化思维的一种方式，即：把你琐碎的工作事件归纳成为几个大的工作任务。
4、价值服务：即“我该怎样帮助他人完成任务”
这个模块是思考个人职业时最重要的概念。
你可以问自己两个问题：“客户请我完成什么工作？完成这些工作会给客户带来什么？
比如一个英汉全职翻译员，法律事务所是他是主要服务对象。翻译文件是他的关键业务，而价值服务是制作令人信服的翻译文件以赢得商业诉讼。
再比如拿项目、管项目、带团队，这些是项目管理的关键业务，其价值服务是：帮助企业升级管理体系、提高组织效率、从而帮公司赚取更多收入。
可以说，理解关键业务如何为客户带来价值服务非常重要，价值服务更多的是结果和影响，而不是具体的任务。
5、渠道通路：即“怎样宣传自己和交付服务”
这个模块包括五个阶段，即“营销过程”。五个阶段分别为：
（1）潜在客户怎样才能知道你能帮助他们？
（3）潜在客户怎样实现购买？
（5）你怎样保证满意的售后？
渠道通路对个人商业模式影响很大。
以下几点值得我们注意：
③只有销售价值服务才能赢得回报。
6、客户关系：即“怎样和对方打交道”
你如何跟客户打交道、处理好跟客户的关系，也十分重要。比如销售人员通过跟客户一起吃饭、打球等等，建立关系
你喜欢面对面的沟通还是线上交流？你们之间的合作关系是一次性的还是持续性的？你关注的目标是扩大客户数量（拓展），还是满足现有客户的需求（维持）？
7、重要合作：即“谁可以帮助我”
这是指那些支持你的工作，帮助你顺利完成任务的人。
他们能为你提供行为动机，良好的建议，为你提供完成某些任务的资源，需重视内部合作伙伴。
8、收入来源：即“我能得到什么”
这里的收入是广义的概念，包括物质回报和非物质回报。其中物质回报包括薪酬、福利、股权期权等；非物质回报则包括环境氛围、发展机会、成就感、满足感等等。
9、成本结构：即“你在工作中的付出”
付出包括时间、精力和金钱。
以及其他的例如归属感、压力感、失落感、认同感之类的“软成本”。
最后，好好分析一把。
以你的目标为驱动力，发现这九个要素中互相不匹配的情况，加以调整。如果你想提高收入，那就意味着你需要改变其它要素，或是客户群体、或是价值服务，看看自己在哪些要素上还有欠缺、知道自己应该朝什么方向努力（比如找哪些合作伙伴、通过什么渠道通路等等），然后不断精进！
