面对职业经理人 老板要提升自身的领导力面对职业经理人，老板要提升自身的领导力
一个老板要用人，尤其在找一个总经理的时候，不是出高薪就可以了，而是要从事业的伙伴和团队伙伴的角度去思考这个问题。
蒋云飞/容纳咨询机构董事长，国内著名实践派营销专家
上面的案例在我这么多年做咨询的生涯中几乎经常遇到，我想说的有两个观点：
可能我的观点有点极端，但却是真理，没有无能的职业经理人只有无能的老板。
我觉得今天的很多老板之所以不能称之为企业家，就是因为他们没有能力用好人，缺乏领导力。而很多老板恰恰不能接受这个现实，且不愿意学习领导力。
在我和中国超过100个非常优秀的具有超级领导力的企业家近距离接触的过程中，我感受到，一个企业发展的最大障碍就是老板自身的停止不前。
首先，很多老板并没有意识到自己在企业中的角色是什么，尤其是在企业度过了创业期、生存期而进入发展期的时候，企业的领导者的核心人物其实要进行逐渐的转换，否则这个老板也就只能做自己能力范围内的那么大的事业。
多年研究告诉我一个老板最核心的任务就是构建企业的系统而不是事必躬亲的管理企业的细节，其中老板核心的工作有六项，一是构建企业的远景与发展战略，并且帮助职业经理人做好路径的规划与实施；二是发现领导者、培养领导者、为企业的领导梯队的培养而服务；三是企业文化建设的领航者；四是做企业变革和创新的领头人；五是做一个好的资源整合者，为企业营造一个非常好的社会环境；六是做企业的形象代言人和超级推销员。当然，如果有更多事业心和社会责任的老板可以去承担更多社会责任。
在本案例中，林松涛在识人、用人方面完全处在小学生的水平，自身还有很大的提升空间。林总必须首先从自身的角度出发，要思考自己的企业需要什么样的人，这个人需要什么样的能力？什么样的品行？是否在进入前就考察过，就了解过这个职业经理人的价值观？是否自己推心置腹的和职业经理人谈过自己的梦想，这个事业梦想如何和职业经理人的事业梦想结合起来等等。一个老板要用人，尤其在找一个总经理的时候，不是出高薪就可以了，而是要从事业的伙伴和团队伙伴的角度去思考这个问题。这些我想才是老板需要思考的。如果林松涛只想找个能帮助自己摆脱经营管理的职业帮手，最终的结果不会理想。我们看到，所有成功的领导者，首先要能发现适合自己企业的人才，并且不遗余力地为这个人才去创造条件，发挥别人天才的人才能成功。
其次，一个企业是团队作战的结果，除了总经理，还需要整合一个团队。我看到，在前面的案例中，职业经理人的离开和林总的不作为是有关系的。董事长在职业经理人引进的初期最核心的工作就是让职业经理人融入到团队中，创造一个团队的融合。
我觉得，林总还需要在引进人才、任用人才等多个方面去学习和思考，也应该打开自己的格局，提升自己管理和培养领导者的能力。
几乎很少有职业经理人一到企业很快就能创造奇迹。职业经理人的引进和成为企业的主人有一个过程，这一点，企业的拥有者老板必须要认识到。
现在很多企业的老板要么对人才渴望之极，求贤若渴后产生了对人才的不切实际的期望。很多职业经理人和老板之间合作失败都是因为一开始老板对某个能人期望很高，职业经理人到岗后，自己放权很快，并且盲目听从，结果造成很多错误，于是这个时候又走向另一个极端，就是再也不相信职业经理人了。
再者就是谨小慎微，把职业经理人当成一个为自己赚钱的高级打工仔，对职业经理人缺乏尊重更加缺乏情感和事业目标的融合。结果造成职业经理人没有企业归属感，完全沦落成一个高级打工者的心态。这样都是做不好企业的。
实际上，企业的老板有个最核心的任务就是为人才培养创造一个环境，企业的老板最大的能力就是不断培养职业经理人的成长。
因为，很多职业经理人，尤其是外资企业的职业经理人到了民营企业，需要提升的不是一些专业技能或者行业技能，而是心态和价值观。我发现，很多外企的职业经理人因为被外企的环境和制度毒害，到了民营企业后常常调整不了自己的心态。往往容易依赖过去的经验或者迷恋过去企业的文化，而不是从零开始，从一个民营企业的环境和条件思考如何融入这个事业。
从案例来看，陆涛是个不错的职业经理人，原因主要出在林总这里。林松涛应该和陆涛进行推心置腹的沟通，并且真正从内心中把陆涛当作企业的一员，和他共同探讨企业的发展大计。并且在加盟问题上，也可以进行深入论证，而不是粗暴的否定，也可以谈出自己的忧虑，例如食品安全等等问题，共同寻求企业发展的突破。甚至可以在局部区域先作试点等等。关于企业是选择直营或者加盟，这个问题实际上可以经过深入的沟通或者小规模的试验来验证和探讨，关键还是一个企业的老板和总经理能不能同心同德，能不能真正配合好，这个才是关键。
·《销售与管理》杂志 所有文章浅谈领导力开发
对于领导力的培养，除了识别和建立标准之外，最重要的莫过于开发。围绕着成人学习的特点，领导力开发有很多种手段，比如正式的培训、适时的反馈、行动学习计划、内部导师、挑战性委派任务等等。任何一个单一的手段，都有其特殊的适用环境和局限性，最好的的开发方式，是根据对象的水平、状态和所需发展的能力，进行系统而有针对性的运用。
领导力开发的实质是帮助现在/未来的领导者有效地获取所缺乏的能力，而较为有效的第一步是使其先获取与此能力相关的经验，然后再通过不断的实践来进一步地去熟练、精进，直至最终掌握。为此目的，企业必须要根据领导力不同发展阶段的要求，建立适用于不同能力程度被开发对象的本企业领导力整体经验地图，并以此为指引，设计相应的开发手段和工具。
以通用电气的领导力培养计划为例：首先明确领导人才在公司的发展阶段，明确不同阶段所需的经验和能力要求，然后针对高潜力人才在公司中的职业发展阶段，将其在领导力培训中心——克劳顿村——的培训课程，划分为三个等级：第一等级是针对公司内部处于职业发展早期的的人才，如大学毕业生等，针对他们进行基本业务能力——如财务、人力资源管理、IT应用等方面的培训，目的在于帮助他们尽快获取胜任基本工作的经验和技能，并了解公司的文化和价值观；第二个等级的培训，则主要是面向新上任或刚上任不久的经理人员，由于这些经理人员刚刚经历从专业人员到管理角色的转型，迫切需要了解新角色的不同之处和与之相关的技能，因此这个等级的培训主要进行管理技能和技巧的传授。目的在于帮助这些经理人员尽快获取角色转型之后所必须的基本经验和技能，加快对其岗位的适应和胜任的速度；第三个等级的培训，是针对其全球范围内优选出来的高潜质领导人才，其内容偏重于对高级管理能力和领导技巧的启发、传授，目的在于帮助这些优秀人才进一步发掘自身潜力，加快其成长为富有影响力的领导者的进程。通过这个层次分明、极富有针对性的培训体系，使得通用电气对于领导人才的培养取得了卓越的成就。
对于企业来讲，领导力的开发既是一项战略性的工作，同时也是一个长期的过程。因此，更加需要以有效的方法来保证对于领导力这项战略性资产投资的回报。以正确的态度对待领导力开发，以正确的方法识别本企业领导力的要求，建立正确的领导力标准，并使用正确的手段、对正确的人才进行开发和培养，是确保获得丰硕成果的唯一方法。
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