壳牌中国双部门经理刘小卫：化知识为领导力“我们说知识就是力量，但知识并不等于力量，只有把学到的东西转化成领导力或执行力的时候，它才能真正变成力量。不仅是吸收，还要释放，把你的知识转化成行动；不光是你一个人去做，还要领导大家都去做，在变化特别快的市场中，这成为一个管理者很重要的素质。”今年晋升为壳牌中国集团公共事务董事的刘小卫，对管理的角色有着独到的认识，她的经历也不折不扣地执行了这一理念。
释放学习的能量
1995年，刘小卫加入壳牌，成为公共事务部在中国的第一位员工。从壳牌一位普通职员做起，慢慢地发展到管理一个小团队，后又“转战”伦敦、荷兰海牙，丰富了自己的视野和经验，于2004年回到中国熟悉另外一块业务，并于2006年9月回到自己刚开始做的工作，掌管了壳牌中国集团的公共事务部。“我们这个部门负责壳牌在整个中国五大核心业务的对外事务工作，也就是负责壳牌中国的声誉管理，并给其他业务部门提供职能上的支持，让大家能够理解公司的所作所为和为什么这么做，我们就像公司的窗口一样。作为这个部门的领导，不光是你自己要做好，你也要保持部门都做好，责任越来越大了。”
是什么驱动刘小卫一路向上？她的回答颇具跨国公司用人上的代表性：“我觉得不能选择海绵型人才，它只是吸进去，并不释放出来。以我为例，我的不断进步是因为我不停地吸收不停地释放这一过程的积累。”
从北京外国语学院毕业后，刘小卫又留学英国伦敦经济政治学院，在获得政治经济学硕士学位后，选择了回国工作。工作伊始，刘小卫去了化工部下属工程公司，做商务联络和技术谈判的翻译。化工领域有很多技术名词，工艺流程的名字都特别长，涉及方方面面，但刘小卫的翻译总能让人觉得很专业，“要能让人在短时间理解，就得刻苦学习，好好研读合同，和项目经理进行有效沟通，明确谈判的重点在哪。我觉得我不光是翻译，更是沟通的桥梁，参与其中也学到很多东西。”凭着优秀的工作成绩，在这家国有大型企业里两年多，她就晋升到中级职称，并获得了领导的肯定。但刘小卫显然并不满足于此，她期待着让自己学习积累的专业技能释放出更大的能量。
于是，刘小卫选择了壳牌。当时她对公共事务并没有特别多的认识，只能边干边学。刘小卫说她很幸运，公司提供了很多机会。先在新加坡学习了一个星期，看看他们怎么做，把公关和对外事务的主要职能分解成哪些具体的环节，每天都干什么，怎么做媒体的监控，怎么做社会投资，做利益相关方的沟通，有哪些手册哪些原则可以参照等。后又在香港做了两个月，和大中华区总部的老板一起工作，“他同时又请了资深的公关国际人士对我进行一对一的培训，因为我是中国公共事务的第一个员工，所以有一些系统的培训，打了个很好的基础。”
1998，刘小卫成为壳牌中国的品牌沟通部和公共事务部两个部门的经理，三年后又被调到伦敦总部的对外关系部工作，担任集团对外关系和政策开发顾问。说到自己在壳牌的成长，刘小卫给《经理人》讲了一个故事。2001年她刚到壳牌(伦敦)工作的时候，接受了老板给她的一个任务，负责起草公司实施全球契约苏利文原则的年终总结报告。刘小卫说她当时对什么是全球契约，为什么要签署，为什么要有报告，报告的要求是什么，都不清楚。“你不但要学习这是什么，公司做了哪些方面的执行，而且要出报告，全球第一把手要签字的。老板建议我可以和同事们谈谈，谈完之后上网了解。老板给了我充分发挥的空间，但同时也给了我一个非常有挑战的工作。我当时和很多人去谈，上网查资料，并阶段性地向老板汇报。结果报告写出来后，全球第一把手在二十四小时之内就回复了，肯定我写得很好。后来我们那份报告还被放在全球契约的网上，又被邀请去介绍经验。”
在刘小卫看来，这就是一个系统的学习过程，更是释放的过程。学到了一些东西，工作做得非常好，领导就会给你更多的空间，去发挥去学习，到了一定阶段再释放出来，这是一个互动的过程。“就像爬楼梯一样，你跨上这个梯子，就会再给你一个梯子，等你有能力跨过这个梯子时，又会有一个新的台阶。但如果领导给了你一个梯子，你没有回馈，他就觉得没有必要给你一个更高的梯子了。”
世界是平的
如果说很多跨国公司的高管们是工作在两种不同的管理文化中，刘小卫则在感受着全球各地的文化。她认为自己的满足感也经常来自于跟不同国家和文化的人一同工作，特别是开电话会议的时候，有一个想法和全球各地的同事沟通，会得到大家的反馈，“三人行必有我师”，有一个开放型的思维，兼收并蓄，这也是一种学习，让自己更完善。
在刘小卫看来，国内的公司比较讲究“关系”，国外“关系”也很重要。但在国外私交再好，也不会影响工作原则，刘小卫觉得这是最大的不同，“不过国内现在进步也很快，管理也更加系统化。国内的企业也有很多做得特别好，慢慢创建自己的管理体制，让员工更快乐地工作。壳牌一百年来也不断吸收新的东西，现在推出了全球化和包容性的原则，只要大家认同的价值观和目标是一样的，形式不是最重要的，这样能最大限度发挥每个人的能量。”
刘小卫愿意和别人一起分享，愿意看到团队取得一个个新的成果，这些给了她很多快乐和成就感。“这些驱动我去做。我成长的过程中，历任老板或多或少都给了我空间，我也愿意用类似模式让员工发展得更好。作为一个职业经理人，一方面是为公司创造价值，另一方面要培养员工，我一直致力于把这两者做得更完美。”
儿子是天然减压器
有没有孩子对于职业女性的挑战确实不一样，但换个角度，实际上孩子不仅不是负担，还是非常好的调和剂。“儿子是上帝送给我最好的礼物，是我的自然减压器。忙了一天，满脑子都在工作上面。但一回到家里看见他就是完全不同的心境，孩子的童真和无邪也会给你很多启示，给你提供多个视角看待这个世界，带给你别人给不了的放松和调整。养育儿子同时也是一个激励自己的过程。”
从“并购”谈“领导力”近年来，企业间的并购活动越来越频繁，近期出现的并购如宝洁并购吉列、思科并购仁科、联想并购IBM全球PC等。早些时候，TCL在全球范围内并购了全球电视巨头汤姆逊以及阿尔卡特手机事业部……据统计，04、05年间的全球范围的并购交易金额已达到5年来的新高。针对新一轮的并购活动，欢欣鼓舞者有之，忧心忡忡者有之，出谋划策者也有之，但中心议题只有一个：并购之后，企业如何进行整合并达到“1+1>2”的效果？
我们有理由担心并购的最终效果。据研究和统计，在2000年以前的10年中，美国工商界所发生的一系列并购交易并不理想，在兼并后因企业整合不畅而拖累自身的如括戴姆勒－奔驰、NationsBank Corp、First Union Corp.、沃尔特－迪斯尼、World Com Inc、Conseco Inc.等，它们要么是出价过高，要么对并购后的业务整合不太擅长。因而，在兼并后，这些一度成长颇快的企业都放慢了速度。根据所罗门美邦公司对1997—2000年价值超过150亿美元的美国公司兼并案分析，在兼并交易公布后，收购方股票平均走势要比标准普500种股票指数低14个百分点，比同类企业股票走势弱4个百分点……时至今日，回头看看这些并购，我们就会发现，真正成功的并购还不太多见，多数并购最终未能获得成功是因为企业未能对并购后的业务进行有效的整合。
据分析，并购活动的最大挑战在于双方企业文化的适应和融合，这几乎是每家开展并购业务的企业所要面临的难题。企业文化如同企业的细胞，虽然我们平时无法说出它的具体特质，但它却渗透并体现在日常工作的方方方面，是企业内在的一种东西，是企业在营销、人力资源、生产、研发、财务等方面所共同奉行的一套标准。并购交易发生后，企业文化需要被打破并重新组合，其中的复杂和难度是可想而知的。
而企业文化与企业的“领导力”有着密切的关系，可以说，推动企业文化融合的主要力量是“领导力”。因为对企业而言，企业文化实际上就是公司整体愿景的诠释和描述、也是企业在追求目标过程中所奉行的准则和标准，其中包含了整个高层团队对于企业目标的理解和信仰，里面甚至还凝聚了企业几代领导人的思想和经历，企业文化必须通过领导的大力推行和身体力行才能得到贯彻和执行，否则就会流于空洞和不切实际。由此可见，领导力对于企业文化的贯彻和执行有多重要。
领导力不是一个空洞的概念，它在企业的经营活动中随处可见。在这个世界上，任何人都在影响别人或被别人影响，影响别人行为的行为谓之“领导”，影响别人行为的能力谓之“领导力”。世界组织行为学大师、世界著名领导力大师保罗·赫塞博士（Dr. Paul Hersey）认为：“领导力”本质上是一种人际关系、一种影响力，它渗透于企业文化的方方面面。成功企业的经验证明，企业在并购后，只有依靠强有力的“领导力”才能推进并购双方的文化整合，从而使并购交易最终获得成功。
·赵昱 所有文章
