家族企业绩效考核方法家族企业中，绩效考核是难上加难的。其原因在于家族企业本身的特点：人际关系复杂，推崇团结的企业文化，以及管理制度的缺乏和不成熟。原因分析，以供参考，希望能对您有所帮助。 家族企业绩效考核原则 首先，集中优势兵力，击中要害人物。 集体联合抵制的背后一定有一个带头发起者，如果能把带头者的挑拨行为控制住，这样的联合群体会很快不欢而散的。控制带头者可以要求其作绩效考核组组长，实现带头反对达到带头支持，尽管刚开始有点不情愿，但想想，我都大多充当考核他人的角色，这样也是不错的角色，久而之，支持度也就越来越大了。如果是很强硬者，做思想工作也做不通，那只有杀一警百，强硬推行相关制度。 其次，可以走农村包围城市的道路。 所谓的农村包围城市是指先考核普通员工，拥有大部分中高层职位的家族成员后考核。这样考核的对象主体首先就不是针对家族成员这一阶层，大大减少了阻力，然后让他们明白，公司的每位员工都是平等的，而且制度的实施是公平到个人，所以对他们的考核也是必然的，所以他们在一定程度上迫于压力也不得不接受考核的实施。 最后，强化正向激励考核，弱化考核负面影响。 因为考核对于每位员工来说是一种压力的传递和给予，所以他们想到的更多的是一种考核后结果的负面影响。所以我们在运用考核结果的时候，特别是实行考核机制还未成熟期，应以正向激励为主，惩罚的面和惩罚的力度尽量减少，大力宣传考核的优秀人员，并给实质性的奖励和升迁。在一定程度会激发家族成员的正向联想，同时有利于企业所有员工的支持和拥护，在企业内部营造良好的企业气氛，保证绩效考核的顺利进行。 家族企业绩效考核方法 1.企业内部中高层人员实施企业主直接考核法 在很多家族企业中，很多家族成员占据着中高层的岗位，所以对这一部分人的考核成为了人力资源管理者的极大挑战。从制衡的角度和以往相对运作成功的实践出发，我提出了家族企业成员凡担任中高层员工均由企业主自己考核，并按照考核标准一定要有级差，并有具体的考核分数，均需公开。一方面考核阻力降到最低，同时也接受公众监督，考核结果也需公开，减少其它企业内部员工的不公平感。要记住，担任中高层的家族成员是单独拿出来供企业主考核的。 2.考核结果应有明确的应用 所谓的明确的应用，就是指针对考核结果对相关人做出相应的评价行为，比如加薪，奖励，升迁，调岗，降级，罚款，开除和辞退等。同时对考核结果的运用结果也要公开，如何具体运用根据绩效考核制度来实施。 3.绩效面谈不可少 同我们一般的操作流程一样，绩效考核完后，针对考核结果，对不同员工要进行绩效考核面谈，一方面让员工了解自己的绩效结果的原因和实际情况，同时有利于改善工作绩效，有意识地提高自身能力和素质短板，为下一阶段考核中取得更好的成绩定下目标和行动计划。 4.争取企业主的大力支持是实施绩效考核成功的最大保障。绩效考核的流程分析绩效考核的实施及完善需要一个漫长的过程，是一种长期战略，不是一项短期的工作，需要企业各部门的配合与努力。绩效考核的流程分析，和大家一起分享。 1、直线管理者是绩效考核的真正主导者 在回答怎么考核前，必须明确一个问题：谁是考核的主导者。 绩效考核并非由人力资源部主导，人力资源部仅仅是考核的组织与支持者，各级直线经理才是考核的真正主导者。直线经理是考核实施的中坚力量，起桥梁作用，上对企业的绩效考核政策负责，下对员工的绩效提高负责。因此，各直线经理在绩效考核实施过程中必须履行制定目标、量化标准、目标沟通、培训指导、考核记录、绩效分析、绩效反馈与面谈等核心职责。 2、企业必须做好考核前期的基础工作 (1)实施绩效考核的全员培训，通过培训做到改变观念、统一思想、统一方法、统一工具、统一行为; (2)企业必须具有清晰的战略和发展目标; (3)建立合理、高效的组织架构; (4)制定科学的业务流程和工作标准; (5)进行科学的工作分析，明确部门职能及岗位职责; (6)建立与考核互动的薪酬体系及相应的人力资源管理配套机制; (7)建立全面预算管理体系; (8)建立内部信息平台(数据的收集、统计及反馈系统); (9)建立成熟的组织和有效的沟通机制; (10)建立系统而有效的绩效管理体系。 3、考核执行过程中各级管理者必做的几项重要工作 (1)对部属进行绩效辅导 制定了KPI，员工就会把信送给加西亚吗?光凭一张考核表，业绩是不会提升的。管理者应拿着这张考核表不断地去辅导、督促部属。就像种庄稼一样，主管应指导部属进行除虫、除草、施肥、灌溉，告诉下属哪些方面做得不够、如何提高，并给予一定的帮助和支持。只有这样，才能真正提升员工的业绩。因此，设置目标时不仅要关注数字目标，更要关注达成目标背后的有效措施!所以，绩效辅导是考核系统中耗时最长，最关键、最核心、最重要的环节，这项工作的好坏直接关系着绩效考核的成败。 如果主管把考核仅仅定位在打分上，就只能收获怨言和愤怒;如果把考核定位在总结和改善上，收获的就是成功。因为绩效是管理出来的，而不是考核出来的。绩效的提升，不仅仅来源于考核的推动与管理过程，更重要的是来源于系统的持续改善。 (2)做好绩效考评的原始记录 为使绩效考核变得更加自然和谐，直线管理者有必要花时间认真当好记录员，记录员工绩效表现的细节，平时做好对部属详细的检查记录，形成绩效考评原始文档，以此作为对员工考核的重要依据。这样才能真正实现以事实和数据说话，确保考核公平、公正，赢得员工的信服。 (3)做好绩效反馈和绩效沟通 反馈主要是指主管和员工之间进行绩效面谈，使员工充分了解和接受绩效评价的结果，认识到自己的优点和不足，并由主管指导员工制订绩效改进计划。绩效反馈应该贯穿于绩效管理的整个过程之中，以确保员工的工作活动和工作产出与组织目标保持一致。 4、做好绩效考核结果的有效运用 绩效考核是一种激励型的管理工具，它是一个提升员工工作意愿，让员工士气高涨，激发组织活力，提高组织效率和效益的工具;绩效考核是给员工鼓劲，不是让员工熄火的工具。因此，企业在设计考核结果运用时，应以正激励为主，负激励为辅，这样员工就会热爱上考核这个工具，否则，考核就会失去活力，甚至事与愿违，达不到预期的效果。 绩效考核并不神秘，其本质是将公司的战略、资源、业务和行动有机地结合起来，构成一个完整的管理体系。好的绩效考核制度一眼就能看得出来，只有少数人让人眼红，多数人心理平衡，个别人混不下去，这才说明企业的绩效考核没有乱了尺码。绩效考核如同衣服，衣服是否合身，不是老板或管理者说了就算的，因为穿衣服的人是员工。 总之，员工是企业在市场上收割必备的镰刀，那么绩效考核就是一块磨刀石，始终保持镰刀的锋利，是减少企业综合成本、提升企业效益的最佳方式。所以我们一定要用好绩效考核这块磨刀石。
