企业在完善业绩管理制度的基础上，不断提高使用标准，积极开展员工培训和员工技能教育，建立公正合理的全员业绩管理体系，提高员工工作环境质量等，鼓励员工提高业绩能力。
1、业绩管理战略的制定应符合企业实际。
要保证企业按照既定的发展战略前进，必须根据实际制定业绩管理战略，从发展战略的角度设计和制定业绩管理相关系统，明确管理目标，促进企业管理任务的实现。一旦出现全员绩效管理和发展战略脱节的问题，全员绩效管理就会迷失方向，带来管理者的抵抗，失败绩效管理。
2.坚持全员业绩的顶级原则。
业绩管理工作具有系统性，贯穿企业管理的整个环节，坚持顶尖原则，不仅需要人力资源部门提供服务和技术支持，还需要其他领导合作。如果只把全员业绩的责任归还给人力资源部门，否认其他管理层和上层领导应该承担的责任，业绩管理必然不能发挥应有的业绩。
3.实现职场明确分工是全员业绩管理的关键。
所有员工的绩效管理工作应在既定发展目标的指导下逐步分解各部门、职场员工的责任和具体工作项目。在分类、分层业绩指标相关系统的基础上，可以确立每个人都有指标、压力分层传递的局面，充分发掘每个员工的潜力，调动其主观能动性，促进目标的实现，促进企业的发展。如果部门、员工甚至企业各环节的目标相互脱离，从企业发展战略到员工业绩的延伸关系不足，企业目标的实现就非常困难，业绩管理必须明确企业内部分工，密切联系。
4.重视业绩评价结果的合理化。
业绩评价的结果评价是整个绩效管理过程中最重要的环节，如果绩效评价的最终结果不能很好地参与员工报酬的分配和其他人才管理环节，整个员工的绩效系统就会变得虚构。
5.业绩指标的设计。
重要业绩指标(也称KPI)的设计过程，与企业发展战略联系，强调企业管理、业务重点，主要任务是鼓励员工业绩的提高，促进企业发展，促进企业目标的完成。如果设计的KPI指标不能很好地强调企业管理的重点和业务的重点，一方面管理成本的增加，另一方面目标和实际管理的工作有可能脱离，所有员工的业绩体系的建立都不能促进个人业绩的增加、企业的发展。
6.强调业绩评价的公正、公平化。
在整个绩效管理过程中，公平公正的理念尤为重要。个别重要指标暂时无法参加审查时，为了将来条件成熟，必须标定关注指标进行审查。另外，尽量减少不确定性因素，尽量排除人为因素的干扰。否则，员工会因业绩评价结果不公正、公平而产生反感情绪，影响企业的整体管理。
7.强化训练，重视宣传工作训练和宣传工作。
的加强，是为了让员工们理解全员业绩管理的意义和作用，理解业绩管理是有利于企业整体发展的工作。企业在运营过程中，要坚持以人为本的原则，强调优胜劣汰的理念，以适当的方式与员工交流，理解自己的不足和优点，形成进步、提高自己的思想。在这个过程中，交流方式很重要，如果交流没有侧重点，就不会对其观念和思想产生太大影响，更不用说鼓励员工提高业绩，提高自己的能力了。如果语言不当，甚至粗暴，有强制性，员工就会产生反抗心理，全员业绩管理失败。
随着企业规模的发展和企业的快速发展，越来越多的企业管理者认识到业绩管理在企业发展中发挥的重要作用，如何构建企业业绩管理体系?
一、重视企业当前发展，灵活制定总体目标。
构建业绩管理体系的目的不是为了打倒员工，也不是为了年末分配奖金，而是为了通过业绩评价这种手段，将员工的利益和企业的利益联系起来，使员工的业绩发挥在企业的利益上逐渐提高，企业的目标最终实现。因此，一般会制定企业的目标，进行至上而下的分解，分配给部门和员工，最终形成绩效指标。这种方式是日常使用的平衡计分卡和战略地图的方式。鉴于篇幅，笔者不在这里逐一说明。
但是，作为中小企业，今后3年或5年的战略要点很难制定，1年内有整体业务变革的可能性，整体目标不同，因此平衡评分卡下的3年到5年的战略目标不太适合企业的发展。使用目标管理(MBO)可以解决这个问题。把当年企业发展的重点放在目标上，重视事和实的结合，即将要做的事和现在的实际情况结合起来，确定公司的目标。例如，公司2011年度的年度目标和工作计划是什么，为了完成这些年度目标和工作计划需要什么样的重大业务活动，如果这些重大活动不能达成目标的原因在哪里，逐一说明。
二、强调指标层次关联，把握评价重点。
公司总体目标和重大业务活动指定后，形成相应的指标，将可能完成的活动解决为层次指标，同时指标之间有关联性，指标评价有重点。例如，公司的业绩管理系的构建，作为公司当年的重要目标，在这个目标下，人事部和其他业务部门都有责任帮助业绩管理体系实施落地，如果业绩管理体系不能实施的话，可能会有几种情况，形成不同的指标
其中主要负责的是哪个部门，如果活动没有完成业绩评价，应该考虑负面影响，哪个大，哪个年度应该更加关注。如果业绩评价体系刚刚建立，业绩评价体系建立质量评价的指标显然意义重大，业绩管理体系运行数年，效果不佳，各部门无意识的态度，要求评价数据提交的及时性成为考虑重点。
三、部门审查主体明确，避免相互联系。
完成指标系统后，确定当年的指标，应该明确谁来评价各部门。企业经常认为这些都是人力资源部门的事情，评价都是人力资源部门评价我们，提出篮子一定是他们的责任。因此，在评价的时候，往往喜欢形式，喜欢评分，在得分奖金之前拿着警察向人事部门会计。特别是中小企业，人员少，人力资源部门相对人员少，业绩评价成为人力资源部门，往往成为员工之间的猜测和无端矛盾。当然，业绩管理系统也不能推进。
因此，建立指标体系后，人力资源部门应明确提出各部门、各员工的评价主体，而且评价主体之间不交叉，最好由分管部门领导评价、评价。即使有定量指标，例如销售额、费用等指标，财务部门也应该向分公司的领导提交相关数据，部门的领导按照约定的业绩评价标准评分得分，提交人才部门。人力资源部门不能代理评分，保障评价的严肃性和公平性。
