周边绩效考核员工与有关协助部门和部门员工内部之间的工作协调、配合情况，从而杜绝了部分员工只顾自己的绩效完成而不管部门整体绩效任务完成情况，也倡导了企业积极的绩效文化。根据亚当斯公平理论，员工经常进行“自我-内部”，“自我-别人”，“别人-内部”，“别人-外部”比较，当绩效考核出现外部、自我不公平和内部不公平时，员工会改变投入或改变自己的产出或者改变自我认知等。(六)中途转职情况下的考核1考核者因考核期间中途转职而造成变更时，需根据协议做出决定，准予调离，并把协议决定内容记入考核表中，予以注明：2被考核者中途转换职位和工作，除特殊情况外，一年内不予考核评价。在绩效考核的各关键环节中，人力资源部门要对考核方法和指标的设定起指导作用，对考核的信息进行审核，对考核的结果要监督。第理论验证。员工思考和处理问题时只从自身利益出发，缺乏大局观念和全局观念。在进行要素调查和指标体系的确定时，往往将几种方法结合起来使用，使指标体系更加准确、完善、可靠。前期准备和计划为改善传统的员工评估流程，在前期需要加入大量投资。管理者和员工在目标以及如何实现目标上达成了一致，就能够有效地促进营销组织业绩增长，并进而推进企业整体业绩的增长。所以，投诉的层次越高，对这个最底层的被评估人越是一种伤害。 他评：由该员工的部门经理对员工的工作进行评估，主要对该研发人员在过去一定时期内所从事的一定任务，按照绩效标准对绩效考核的各项指标进行考评。
(七)考核表的保管考核表(原本)以及考核结果记录表，由总公司人事部门保管。那么，作为小型餐饮企业如何执行绩效考核方案呢?岗位职责要“清”发展到一定阶段的中小餐饮企业，要想引入绩效考核，就要清楚地梳理出岗位职责和组织结构，同时明确各部门职责。绩效考核体系，一季度、半年、一年实行下来，各部主管投入了大量精力进行考核，却突然发现，考核无效或根本无法进行考核!不但无法激励员工提升自己的绩效，还弄得“鸡飞狗跳”，最后草草收场。协调部门绩效考核与员工绩效考核的思路1正确认识团队绩效、部门绩效、员工绩效的关系。对餐饮企业来说，考核指标要紧紧围绕岗位职责，尽量对可以量化的工作进行量化指标管理，对一些比较“虚”的指标，比如对企业文化的认知程度等，尽量不要放入考核体系。考核指标要“精”考核指标的设定一方面来自于岗位的工作职责，另一方面来自于酒店的整体工作任务。在企业绩效考核时，实行末位淘汰容易造成员工工作的不安定感，使得员工与上级的关系紧张，同事间关系复杂，导致工作环境的恶化。将部门绩效考核结果运用到员工绩效考核综合评定对应等级比例中。雇员的目的性很强，只对公司有好处，对他没好处是不会干的。- 大流程的步骤步骤1 获取对该系统的支持分两个要素：第要取得最高管理层的支持。管理是不间断的，不管你安排一年一考评，还是半年一考评，绩效反馈管理，必须是不间断的。第绩效特征分析。一种是考核前修订。评审团来听员工的申诉。业绩考核就是在考核期内，对成绩、态度和能力发挥程度做出评定能力考核是在提升员工时，根据过击的情况，按职务高低和级别所要求的能力与适应性进行测评。
l一期、二期的业绩考核是对各观察期六个月中的成绩、能力和态度作出评定。总结绩效管理实施的效果好坏体现的是企业的一种精神。工作人员考核个人绩效，记载“自我评估”意见，收集必要的文件，如360度考核结果。企业文化能够协调个体与部门之间的绩效目标并在二者利益之间找到平衡点。2因员工素质差异和管理者管理水平差异导致部门之间整体绩效水平的差异，管理者对下属和员工对自身的要求不同将影响绩效考核的结果。年终奖金还是老板“论功行赏”，包一个红包了事。因而，我们在提升服装零售终端时运用了以下的绩效考核管理流程。月初设定考核项目，并与导购员达成一致共识。
