对集团管理部门则须依其管理职责来设计KPI指标，如常见的法律事务部主要承担公司的法律监督和法律服务职责，其KPI常用的指标有打击经济侵害案件成功率、合同审核率、专利申请数量、法律知识培训课时等。知识技能因素如果经过判断，发现组织和主管对员工实现绩效目标给予了足够的激励，而环境也没有对员工绩效产生负面影响，也不存在外部障碍的情况，但员工的绩效仍然存在问题，那么就要判断员工是否存在知识或技能的不足。笔者表示部门KPI的识别和设计，一方面要体现各部门为KRA做出什么贡献，集合这些贡献以取得KRA的满意结果，即“合纵”，更需要体现各部门如何为KRA做出贡献，即各部门如何以流程为导向和载体，通过有效的协作来创造价值，即“连横”。善用KPI考评企业，将有助于企业组织结构集成化，提高企业的效率，精简不必要的机构、不必要的流程和不必要的系统。在企业生产的三个基本要素(劳动力、劳动资料、劳动对象)中，劳动力是最重要的因素，正确的统计、分析、预测劳动生产力指标，对于企业有序地组织生产、充分开发、合理利用人力资源有着重要意义。企业KPI是通过对组织内部流程的输入端、输出端的关键参数进行设置、取样、计算、分析，衡量流程绩效考核管理体系的一种目标式量化管理指标，是把企业的战略目标分解为可操作的工作目标的工具，是企业绩效考核管理体系的基础。最高领导往往对企业文化影响极深，因而当公司领导亲自推动时，意味着文化价值观的导向。先奖不罚，让员工看到绩效管理带来的帮助试行过程中，最好多鼓励少处罚。试推行部门或人员应该作为内部宣传员，跟其他部门分享经验和心得。余红光老师认为在一个企业的价值创造过程中，存在着“20/80”的规律，即20%的骨干人员创造企业80%的价值;而且在每一位员工身上“二八原理”同样适用，即80%的工作任务是由20%的关键行为完成的。初步拟定一个试行考核周期，在某个层级或某个部门进行试推行试推行过程中，听取不同层级人员或员工的意见，针对问题做出适度调整和应对方案;一般来讲，考核周期应当适当，层级越高的人员，考核周期越长。
再用头脑风暴法找出这些关键业务领域的关KPI(即企业级KPI)。领导层的“中庸情结”人情分现象并非难以规避的，比如美国的通用，中国的华为、联想等都能通过绩效考核管理模式划分出优秀、良好和不足的员工。工作分析法的考核方式是基础，它讲每个员工最基础的工作内容罗列出来进行考核;每个员工都是流程里的节点，员工的职能怎样变化，他都身在流程之内，依照流程进行设计，有效的避免了刚才的情况发生。遗产税的调节机制是为了富人的后代重新回到起跑线，回到起点公平，从而推动社会的生产力。在订立目标及进行绩效考核管理体系考核时，应考虑职位的任职者是否能控制该指标的结果。流程是企业必不可少的部分，而这种考核方式是根据员工在流程中所扮演的角色、需要承担的责任以及对上、对下的关系来设计的方法。组织的绩效管理很少考虑知识型员工个人的职业目标及职业发展的需要，更不用提对知识型员工职业发展提供指导和帮助了。企业要想最终做大做强，必须拥有一个优秀的管理团队、必须拥有一群优秀的“企业操盘手”!一个员工的工作任务可以分为三类，一类是必须要做的任务，另一类是应该做的任务，最后一个是要求做。企业绩效考核方式你知多少企业里的绩效考核设计一般有三种方法，第一种是基于工作分析的设计方法。4等或“优秀”：员工的绩效表现总是能够超出所预定的绩效标准。这种对KPI体系的建立和测评本身，就是统一全体员工朝着企业战略目标努力的过程，对各部门治理者的绩效考核管理体系治理工作起到很大的促进作用。其实沟通不仅仅用在绩效上面，人与人之间、国家与国家之间其实每天都在进行沟通，通过沟通，让沟通方将自己的意图和表达的真实意思，通过沟通让对方同意或者接受自己的观点。在这里，我们可以采用分值区域与文字描述结合的方法来对绩效等级进行划分，这样就可以避免上面这种情况。解决方法：强制比例法可以克服考核者过分宽大化或严格化的情况，但是这样做也会产生刚性，如规定优秀人员的比例为20%，如果当优秀员工的比例超过了20%，则会造成部分优秀的员工不能得到正确评价。
