绩效考核是绩效管理的一个核心环节，也是人力资源管理的一个重要内容。公正、合理的绩效考核能有效地激励员工，改善员工的行为，调动员工的积极性，从而使其取得更好的绩效，为公司创造更多的利润。然而，在实际运作过程中，员工甚至一些高层管理者对绩效考核的认识上还存一些误区，本文着重分析六大误区：考核力求完美性、考核只关注个人绩效、人力资源部担任绩效考核主角、考核敌不过情面、500强企业运用的绩效考核方法都是好的，以及绩效考核等同于绩效管理。
一：考核力求完美性
在与众多客户沟通过程中，发现一个很重要的现象，管理层和HR部门往往会进入一个追求完美绩效考评的误区，例如追求绩效表格的规范性和完整性，追求绩效工具和绩效方法的先进性，追求所有员工对绩效考核的满意度，追求绩效考核流程的规范性等。
然而，总裁学习网认为，企业绩效考核的从无到有，或从有到完善，是企业员工和管理层逐步接受的过程;而且，企业所处的环境是不断变化的，为考核建立的方法和指标，随着时间的推移会发生变化。因此，考核很难顾及全面。同时，考核是要付出成本的，考核目标的选定，考核指标的设置和考核流程的执行是需要耗费时间，耗费成本的。因此，企业在完善绩效考核的同时，也要考虑到绩效考核的投入产生比。同时，完美的考核往往会导致主次不分，导致考核目标过多容易分散精力，使员工无所适从。换个角度讲，即使企业设计出详细而全面的、涉及员工方方面面的考核指标体系，指标中也必然会出现更多的定性指标，从而使得最终的考核结果更加难以消除主观因素的影响。
在传统的基于岗位的人力资源管理中，详细的岗位说明书明确地规定员工的职责。对岗位所要求任务的完成情况是考核的重点，考核强调要落实到个人。但随着社会的发展，工作变得越来越复杂。过分强调落实到个人的考核会把考核本身引入死胡同。强调落实到个人的考核强化了员工的本职行为，却在无形之中限制了员工的超职责行为，淡化了员工的合作意识和团队精神。过分强调落实到个人的考核，往往容易忽视周边绩效问题。
总裁学习网认为，从绩效的分类来看，绩效不仅有个人绩效，还有组织绩效、团队绩效和流程绩效等，因此企业在进行绩效考核指标设定时，需根据各岗位的实际情况，来选择是否要适当加入一些与团队绩效和流程绩效(尤其是一些跨部门流程)相关的指标。因为，从绩效目标的来源来看，不仅有岗位应负职责，还有自上而下的战略目标分解，还有内外部客户的需求。
企业普遍的一个认识是绩效考核仅仅是人力资源部的事，其他部门与此无关。这种观点是值得商榷的。首先，作为绩效管理的一个关键环节，绩效考核的目的是考核整个公司员工及其管理者的绩效，发现优势，找出差距，并就考核结果与被考核者进行沟通，以有效地改善被考核者的行为，最终实现员工个人目标和企业组织目标。绩效考核的结果影响着被考核者的薪酬与晋升，因此与被考核者的利益息息相关。从这个角度来看，绩效考核不仅仅是人力资源部关注的事，更是被考核者关心的事。
其次，在绩效考核过程中需要对多个不同的指标进行考核，有定性的也有定量的，而这些数值与结果的获得都需要不同部门的大力配合。例如，要考核营销人员的绩效，任务绩效所占比重很大，那么销售收入及货款回笼的数值就成为直接的评价指标，而这些数值的取得需要营销部门的如实反馈，需要财务部门的报表统计。此外，对于营销人员的态度与能力的考核，就需要其同事、上级及其他部门的大力配合。这就体现了不同部门间的协调与沟通对绩效考核的重要性。总裁学习网认为，人力资源部只是绩效考核的组织者和执行者，被考核者是绩效考核的主人公，而其他部门或考核者则主要担任参与者的角色。
四：考核敌不过情面
一段时间内，很多企业将绩效考核定位于惩罚、扣工资的一个手段。其实，企业在一开始实施绩效考核时，这种定位起到了一定的积极作用。因为绩效考核从无到有，员工对其产生一种新鲜感，并且也获得了发表评论与看法的机会;同时，员工都害怕自己的成绩不好，直接牵涉到资金的收入和面子。但是，经过了一段时间运作后，部门间、上下级之间开始互相包庇，导致考核分不相上下的局面;而且，即使有工作失误，考核时被扣分，也感觉无所谓，因为就是扣几块钱的问题，考核开始流于形式化。
越来越多的员工甚至一些主管都认为绩效考核只是一种形式，起不到其应有的作用，可有可无;在情面面前，绩效考核显得那么苍白无力。总裁学习网认为，造成这种情况的主要原因可能有：
(3)绩效考核指标本身设置不合理，促成了主观性、不可控制性的发生;
(4)人际关系因素的影响;
(5)各部门、上下级缺乏有效的沟通机制;
(6)“对事先对人”的惯性与文化。
很多公司存在这种想法，国内外500强企业的管理中的每个环节基本上都是完善的，因此他们所运用的绩效考核方法也是优秀的。其实不然，国内外500强企业之所以取得了成功，是因为他们在长期的运营过程中构建了自身的核心竞争优势，或是差异化的产品，或是营销渠道，或是售后服务等等。但他们在管理中的其他环节不一定有过人之处，而且也不能排除存在问题的可能。而且，一般的企业与国内外500强企业在企业性质、发展阶段、规模、工作特点、员工构成、管理人员管理水平、管理风格及文化特点等方面都存在很大的差异性。例如，有些成熟绩效考核方法可能从引入到成熟需要较长时间，而且要付出高昂的成本费用，这对国内外500强企业而言是可以接受的，也是值得的，但对一些规模较小的公司或是处于成长期的公司而言就大大没有必要了。
无论是360度绩效评估、关键绩效指标(KPI)还是平衡积分卡(BSC)都有其本身的缺点和局限性，它们所适用的公司类型和规模也是不同的，另外，不同的文化背景下对其有效性也有所影响。对于大多数公司而言，没有必要刻意模仿一些国内外500强企业的绩效考核方法，只要找到适合自己的绩效考核方法，只要能通过这种方法达到激励员工、改善工作绩效的效果，哪怕绩效考核仅仅是一种简单的记录或打分，那也是成功的。所谓“数中有术，术中有数”，在这里运用就再恰当不过了。
绩效管理是人力资源管理的核心，它是指组织为了达到目标，通过持续开放的沟通过程，使员工明确未来的工作，指导并监督任务的完成。绩效管理是一个完整的管理过程，包括绩效计划、绩效控制、绩效考核和绩效反馈。绩效管理的根本目的是为了持续改善组织和个人的绩效，最终实现企业的战略目标。完善的绩效管理体系应当起到沟通公司战略、指引努力方向、层层落实推进公司战略目标的作用。绩效管理的过程，通过规范化的工作目标设定、绩效考核与反馈工作，改进管理人员的管理能力和成效，促进被考核者工作方法和绩效的提升，最终实现组织整体工作方法和工作绩效的提升。 因此，总裁学习网认为，绩效考核是绩效管理过程的一个环节，绩效管理能否达到预期的效果，关键之一在于绩效考核是否具有公正性和科学性。错误地将绩效考核等同于绩效管理，会造成绩效目标不明确，绩效管理过程无法控制，最终绩效得不到反馈，从而使员工绩效和组织绩效都无法提高。另外，绩效考核关注的是对过去执行结果的评估，对员工具有威慑性作用;而绩效管理关注的是实现未来的战略计划，对员工具有牵引性作用。
作为绩效管理的一个关键环节，绩效考核是否能够得到成熟的认知将直接决定着企业绩效考核和绩效管理的成败。企业需要克服以上六个认识上的误区，做好各自在绩效考核和绩效管理的角色。作为人力资源部，要合理组织、高效执行绩效考核;作为企业管理层，要切实关注绩效考核;作为其他部门和员工，要积极地参与和充分运用绩效考核，同时要做到客观、公正。
