2001年9.11事件后，几乎所有的美国航空业陷入了困境，而捷蓝航空是几家能维持盈利的美国的航空公司之一。捷蓝航空的董事长Joel Peterson现身说法『不该犯的10大招聘错误』，值得所有职业经理人与HR工作者借鉴。
「导言」
没有什么事，比招聘更重要的了！
你招聘的人会影响组织的每个部分：价值观、使命、创新能力、适应能力、生存能力。
如果你只是填满一张纸的资料来完成招聘，则无法雇佣到优秀的人才。人们不是机器上可提换的螺丝钉。请你即刻停止拼装般不正确的招聘工作，因为不适任的人一点也不会适合你的组织。对的人才，为团队带来一种特殊、和谐的工作方式，他会提出各种创新的想法来改善业务。如同好的投资，对的人才带给组织的回报，将远远超过任何人的期望。
然而，找到一个优秀的人才如同找一个好的投资项目，需要你的勤奋、用心、时间，包括：找出最佳候选人、谨慎地面试、深入的背景调查、适当地入职辅导等等工作。
不要掉入招聘陷进：选择行为举止像你的候选人。我发现许多首次担任CEO的人，很容易青睐此类候选人：跟自己同一个学校、跟自己在同一个公司工作过、跟自己同乡。
有很多研究表明，对于我们觉得与自己相像的人，我们会给他们更多正面的评价，即使这些相似点可能暗藏了候选人不适任的缺点。例如：与我们相同的经历、 态度、政治立场、身材，会让我们觉得这些人与自己有更多“连接”的可能性。
不论工厂车间，还是高管理层的办公室，每个管理者都期望待在在舒适和熟悉的状态。首先，我们往往喜欢那些肯定我们的意见和决定的人。我们也比较容易地与我们的背景、语言、信仰的人进行沟通。较好的沟通，意味着较少的冲突，所以，我们很难避免「聘用与自己相似的人」的冲动念头。
然而，你应该忽略这个念头。最糟糕是，雇佣相似的人，展现了你自己未察的歧视倾向；这意味着任何人与你不同，就会被你驱逐在外，可能为你带来法律上的麻烦。
更重要的是，建立一个同质化组织，不是好的商业模式。你会因此缺少多元的观点、背景、专业技能，当组织面对重大问题或重大机遇时，这些可是无价的。
能够相互挑战看法、把彼此推到思考的极限的团队，才是你该加入的团队。正确认知每次招聘应该带来的价值，你的团队就会因为招了正确人才而带来的创意，被迫跨出自己的舒适区。这就是世界开始变化的起点。
除非你不想成功，否则就不要轻易看上第一个让你感觉“差不多”的候选人。
以下情况是否听起来很熟悉？你被工作缠身，除非你招聘到另一个人，否则你根本无法抽身、无法进行下一个项目、或无法拓展业务。你急需一个能帮你手上的工作“结帐买单”的人，好让你去做“真正重要的工作”。
在压力下，经理人习惯性地使用“快餐式”的招聘解决问题。我们饥肠辘辘时，那些排队购买健康饮食的队伍总是很长，但是汉堡、薯条、奶昔这些快餐，却在我们身边唾手可得。也许我们解决了一餐，其实是换来了尔后的腹痛。
然而，一旦你作出了重要决定，再感到失望已经来不及了。
如果你是等到不得已才创造一个新职位来招聘时，通常已经太晚了。在用人压力下，不成熟的管理者，会直觉地认为“差不多的候选人”是他们最好的选择。他们认为等待找到一个优秀的人才，认为是一种不现实的奢侈想法。
这种理念会造成严重的后果，因为，一旦你踏上这条路，“差不多”就会成为你日渐接受的标准。你会让自己相信，刚开始招聘时所看到“差不多的候选人”，代表了全部的候选人的水平。你永远不知道，有多少真正的优秀人才在候选人里面，因为你的“差不多”心态，让你从未认真地在人选中的去寻觅。
在我早期房地产行业的生涯中，我与合作伙伴共享一个行政助理。当时，我的职责日渐扩大，电话被打爆了、我的办公桌上纸张堆满。我越来越急切需要招聘一个自己的行政助理，但我从来没有过招聘的经验。
我面试的第一个候选人是前军机枪教练，她的作风严谨，我想她对我而言是完美的。我当场就决定聘请了她。确实，纸张不再堆积，我的电话也日渐安静。但用不了多久，我就发现到她认真做好她的职责：“让所有人不要干扰我”。我变成一个无法被接触到的人。
下一次，我就做对了，我花了两个月的时间，找到了一个优秀的行政助理。但我这两个月的付出非常值得，这次招聘来行政助理跟我一起工作十多年了。
第一次的错误经验让我学习到，招聘是值得花时间、心力的。更值得你坚持用对的招聘方法：尽量面试更多合格的后选人、建立一系列的招聘标准、并思考每一个标准如何符合长期的需求。
让人失望的招聘方式，就像一次次的快餐，留给你长期持久的伤害。快餐式招聘来“差不多”的员工，可能会损害客户关系、做出不好的决策，让现有员工（包括你）花费宝贵的时间来救火。
因此，当你下一次面对“差不多”候选人时，扪心问问“优秀员工”看起来是什么样子。也许，你不得不让自己吞下“他不是我要的人”的现实，结束这场面试，因为你手上还有工作等你去做。
因为候选人有一份令你印象深刻的简历而雇佣他，就像是因为喜欢说明的小册子而买辆汽车。如果你不打开引擎盖看一下，那你就要小心了。你的新员工，下场可能如Fisker Karma牌汽车：看起来价值百万美元的混合动力跑车，但行驶间的故障，却让工厂被迫停产，并开始寻求破产保护。
你在招聘时也要避开“柠檬”。这意味着只有良好基本信息的简历，像广告一样，不会告诉你全部的故事。
候选人的学历、技能和经验是吸引你注意的第一件事。当然，它会说明他为谁工作过、他熟悉哪些技术、他管理过多少人。
但是，你无法在简历上，找到你真正需要的候选人素质，我把这些素质称作「大脑」和「心脏」，也就是一个人能够挑战未知的本源，让人展现智慧与判断，并升华为团队可贵的一部分。
「大脑」不仅指的是一个人的基本心理能量，这种智能指的是能够结合书本智慧和街头智慧的弹性思维。多元智能使你能够探索未知的情境，并在许多相互矛盾得信息中得到洞见。（请看Carol Dweck描述心态的著作《成长心态》）。他能分辨值不值得冒险吗？他能快速吸收知识并加以应用吗？他有能与他人协作的社交智能吗？
「心脏」是我对一系列候选人价值观的速记，这是他赖以选择和动作的信仰体系。他是否投入工作？他是否能应付艰难的挫折？是否勇于承担和共享成果？即使疲惫不堪，也能在关键时刻扮演关键角色？
当你找到一个顶级的候选人，你会看到上述问题的答案，必然是肯定的。
然而，诱惑总在迫在眉睫招聘期限前出现：一个技能熟练的候选人，可以帮您解决眼前产品上市的问题。然而，如果你接受诱惑，把心力花在浮士德式（译者王威：为换取权力、知识或物质利益而牺牲精神的方式）的薪资谈判，您很可能以短期的治标换来长久的失望。
要对候选人的性格和心态有更深一层的认识，最好的方法之一，就是执行彻底而能获悉洞见的面试。
「不该犯的10大招聘错误」4.“自动驾驶”下的面试
当你招聘时，把自己当作一个挖掘真相的调查员。你正进行一场发掘关于候选人的真相调研任务，看看他能长期为组织带来什么改变、是否有任何隐藏的问题。然而，任何优良的调查工作，整个过程都免不了协调、计划和时间。
不幸的是，管理者总是匆忙地进行招聘工作。史蒂芬。柯维说：他们总是为变化忙得不可开交（译者王威：史蒂芬。柯维《高效人士的七个习惯》作者）。专注与深度面谈在忙碌中不再重要，被快速、粗放的招聘方法取代。
因此，我们习惯仓促领着候选人在办公室与人打招呼，然后把候选人早上刚给我们的履历，丢给各面试官，让他们自己去面对候选人。面试小组对于要尝试发掘什么候选人的真相，往往没有明确的策略与计划，就如同坐在自动巡航的驾驶舱内，无脑地走完面试流程。
他们询问些样板问题、得到公式化的答案：你五年内工作目标在哪？你最喜欢哪些工作项目？你认为你的长处和短处是什么？对于选择谁进入你的组织，坐在自动巡航的驾驶舱内几乎不需要动任何脑筋，当然，其面试结果必是，模糊、累赘、毫无启发性的。
如果你太忙以致不能确保帮组织招来优秀的人才，你将会发现未来你更加忙碌。因为，要先有对的人，才有人去帮你做对的事。
所以，请勿匆忙走完过场。设计一个能帮助每个面试官的计划，以协助他们从多方面探索候选人的经历和态度，确保面试官有机会看到候选人的不同面目。
记得，没有花上半小时是很难突破肤浅的认识水平。如果花了90分钟，甚至两个小时在候选人的深度面试上，在今后6个月，你会感到很受用。
在面试过程中，仔细聆听候选人问的问题。他离开现在的工作到底为了追求什么？他有什么顾虑？他有“赢家”的样子吗？如果候选人最终不能下定决心来你这里，你也无法达成一次的完美的招聘。
询问候选人：「如果我打给你前上司，他会告诉我什么有关你的事？」当你使用这种「心灵威慑法」的背景调查说法（下一次文章中详述），不但可以让候选人保持诚实，也让你能洞察他的自我认知。
当你完成面试后，趁着记忆犹新的当下，立刻让面试小组比对彼此的面试记录。
优秀的侦探、律师和记者，都需要认真地准备工作，他们知道该在什么时机问什么问题。如果你想知道你的候选人是否值得你聘用，你会需要做同样的准备工作，当然也包括：关掉自动驾驶功能，亲自掌握面试的过程。
「不该犯的10大招聘错误」5.背景调查不到位
即使你已经遵循到目前为止我们给你的招聘原则，在你发出offer之前还有另一个关键步骤：你与「确实与候选人共事过的人」谈话。
偷工减料的背景调查，如同与灾祸一同调情。听起来很直接吗？你会惊讶地发现，许多高管竟如此轻忽背景调查，或直接跳过它。
背景调查电话，并不是一个在招聘杂务列表上，让你打勾后就可以迅速关闭列表的勾选项目。请认真看待背景调查、自己执行背景调查，而不是委托给HR或助理。（如果你太忙，你可以请别人帮你核实候选人的职位、经历、就职日期。）
候选人过去做什么、他的性格和心性，是对他们未来表现的最好预测。如果你向和候选人一起共事过的人，问了正确的问题，他们可以为你描绘出最清晰的候选人特质。
可供你参考的背景调查最佳实践：
- 不要出其不意地打电话给对方。
安排在对方方便的时间进行咨询，并感谢他们的帮助。？尽可能友善的对话，并让对方知道谈话内容永远保密。？事先准备好问题，且确保通话是自由不受限的。别忘了，你正试着打开对方的话匣子。（换句话说，不要问及或评论候选人的私人生活，或请对方评价候选人的私人生活）
- 对于候选人提供的受访者所说的话，你要采取保留态度。
这些主要咨询对象，几乎总是给予候选人很好的评价。尽管如此，他们仍可以对他的倾向提供洞见：她喜欢独立工作，或在一个团队？在没有太多的监督下，仍主动反馈大量信息？
- 不要只访问候选人提供的受访者。
从他们访问中，获得第二组的受访者，如果你觉得需要，可以从第二组受访者再延伸出第三组。你可以请候选人的上司推荐曾与候选人密切共事的同事，然后请这位同事推荐另一位同事。你越远离候选人所提供的证明者名单，你就越有可能获得的重要细节。
- 面试时问候选人：“如果我给你前上司打电话，他会怎么说？”
注意候选人的答案是否与前上司有何差异，这会让你察觉他是否名符其实。？虽然，你想透过背景调查，弄清楚候选人有哪些可能没透露的问题，请注意避免提出任何听起来缺乏信任感的质问、或指出咨询对象的前后说话的矛盾、问题点。请用优雅、有礼的方式来提问，例如：你是否能帮我找出他最近一次遇到的麻烦，以及他如何应对？“
- 学会识别咨询对象给你的警告标志。
例如：受访者除了确认的就业日期什么也不说、给了候选人要死不活的赞美：“他是一个相当一致的工人”、或是“我不想说任何负面评价”或“我无可奉告。”（译者王威：真心觉得候选人好的咨询对象，通常会热情的赞美他，这是人之常情）
请记住，背景调查是为了找出候选人不易察觉的细微表现，例如：他的协作能力、他的领导风格、他在压力下的表现。正面提问应如此措辞：“他最大的改善空间是什么？”可以帮助你获知，候选人哪里不够稳定。“如果我考虑给他这份工作，您认为还有什么我应该知道的吗？”之类的开放性问题，可提示你更敏锐的观察。你的谈话越自然，受访者越愿意与你分享信息。
你会发现，优秀人才的社交网络可供你深度挖掘，其中很难找到不喜欢与他共事的同事，一定也能找到关于他决心或可靠特质的故事。尽管这是你避免与候选人的对立的习惯，但在你思考下一步招聘决策前，不妨花20分钟打通电话，认真做场背景调查！
更新：感谢读者提到二阶受访者的担忧。让我澄清一下，如果你要向候选人提供的名单之外的人进行背景调查，必须事先通知候选人你会这么做。这会给他一个机会告诉你，他不太愿意你联系上哪个人或地方，以及理由。如果有人拒绝让我跟可能事先套招的群体以外的人交流，我大可怀疑此地无银三百两。如果候选人因我想跟他以前同事交流，就打算退出招聘，他很可能不适合在优选名单内。
「不该犯的10大招聘错误」6.让你的团队置身事外
我们常认为招聘是个一对一的过程，管理者隔着桌子对候选人面试，稍后即可决定谁录取。
但是，就像大部分业务，如果以团队来完成工作，你会得到更好的成果。你最好的成员，对谁能录取，能提供给你宝贵的意见。他们将能看到你忽略的候选人细节，诸如你没记下的候选人个性特点、你不熟悉的技术优、缺点。你的团队可以给你做招聘决策所需的全面看法，对于该如何设计候选人的定位与职责，他们也会有很好的建议。
作为一个领导者，对于团队成员的面试意见，你可以不同意，但你必须信任，因为没有他们，你无法做的更好。另一方面，如果团队没有参与招聘过程，可能会觉得你对他们的看法没有信心。
如果你的团队完全被排除于招聘过程外，他们可能因为对新员工不了解，而感到不安、不满，甚至威胁他。不论新员工是否真的胜任，这种氛围都是毒害，让你的完美招聘功亏一篑。
如果你已有一个让你信赖的团队，你可仰赖他们的客观意见和明智分析，本文所提及的指导原则就很有效。如果你没有这种团队，你必须回到原点、按部就班地建立合作文化和重设团队的目标，越少自负，团队协作越好。
优秀的团队相信，拥有越多无私的队员，每个队员才能赢得越多场胜利。
英雄识英雄：高绩效的员工，倾向要求与能够强化团队的人共事，他们也认知由富有成效、自我驱动的人所组成的团队，会互协助彼此展现卓越绩效。你的招聘是否完美，正攸关他们的自身利益，所以你应该好好使用团队的力量。
我在写面试相关的文章时，想到了团队成员怎么分工，以全面评估候选人各方面的背景与绩效：最好的工程师能负责评估技术能力、最好的沟通者负责描绘候选人的人际技能、你负责尝试找出大脑“和”心脏“等更深层次的人格特性。”（译者王威：「大脑」指的是能够结合书本智慧和街头智慧的弹性思维。「心脏」指候选人的一系列价值观）
面试后，请立比对面谈记录，看看是否有任何候选人没回答的问题、心神不安的表现、或潜在的陷阱？又或者，咱们彼此同意已经掌握了一次潜在的完美招聘？
招聘也是建立互信的最佳实践：当你邀请团队参与招聘过程，你正向他们送出一个信号：你不仅信任他们的业务直觉，还信任他们对人的判断。新员工必将是团队的一份子，因此团队对于招聘的评估，就是团队一起作出的投资决策。如果决策的成果卓越，每个人都会因为优秀人才的加入而获益。如果投资失败，那么大家无一幸免，只有重新爬起，在下一个候选人的评估，做到面面俱到。
团队式招聘可以提升成功的可能性，在某种程度上来说，是因为团队成员共同期许胜任的新成员到来。大多数人会特意去协助招聘作，以正确选择地选出新人，因为他们曾经历过相同的过程，他们因而理解到此法是招聘的最佳实践。
如此一来，也给了新人找到导师与合作伙伴的更好方式，对于释放新人潜力有巨大的帮助，同时，也重新激活了老队员的能量。
如果你是一个新员工，团队式聘用的价值对你也显而易见：你早已经与即将共事的上司、同事和下属，进行多次意味深长的交流。如果这些人都同意你入职和渴望与你共事，你已经成功了一半。在你尚未入职前就能感受到如此良好的团队氛围，那么，你可以确信自己获得了一份好工作。
当职位缺席时，你会想知道最棒的候选人是不是就在公司里？如果没有，才对外招聘。这是一个微妙的平衡。你不会希望对外招聘每一个重要职缺，你也不会想限制自己只能对内招聘。每一种方法都有它的优点，但如果你太依靠某一种，它反而会变成你的包袱。
从外部招聘，可以为你的组织注入新的技能和经验。如果你打算在中国开设办事处，你需要有在中国有工作经验的人，如果团队内没有这样的人，你就必须外聘一名。如果你是一个砖和砂浆零售商，你想开始建立网上销售渠道，你可能没有具备此类技术和帮你实现目标的的员工。
对外招聘时，可以透过候选人接触新的理念和五花八门解决问题的方法。这些外来的创意，会促进组织的新陈代谢，这也就文化的起源。
但是，同样的道理，对外招聘能让你养成依赖的习惯。求职者带给你组织内部所看不到的新见解与机会，虽然令你兴奋，却也是种诱惑。你会告诉自己：内部候选人看起来都太熟悉了，每个人的优、缺点是众所周知的，我为什么不冒点险，从外部找一个我可能的未来明星？
请你对上述思维提高警觉。你了解内部候选人，但你不那么了解外人，“不了解”正是对外招聘的地雷。虽然可以透过深入面谈和背景调查降低“不了解”的风险，但是再好的招聘方法，都不能完全避免引狼入室。
内部晋升的选择较为精准，因为你对下属的个性与能力，已经了然于胸。再者，提拔内部成员，表示你关注员工的上进心。这会展现组织对员工职业发展的重视，并且真正的付诸实现。这不但会帮助你留住优秀员工，而且，当你不得不聘用外人时，还能得到老员工对招聘过程与结果的支持。
「什么时候该对外招聘」
在较早的文章中，我提到「招聘另一个自己」的误区，这种心理会让你对外部候选人有反感，因为你会倾向避免雇佣陌生人。但是，依赖内部招聘将削弱组织保持灵活和创新的能力，让组织停止成长，成为孤岛。甚至，组织停止聆听市场与客户的声音。
你可能担心引进外部人才，会冲击公司的文化、扰乱大家习惯做事的方式。也许会吧，但是，许多组织的文化，都可以因定期搅动而受益。有时候，组织必须改掉些旧习惯，难免有这种不适。
因此，当你决定要招聘时，请同时面试内、外部的候选人。这样的流程，对所有参与者都有帮助。对内部候选人来说，即使落选了，也是他一个获得反馈和定制发展计划的机会。同样地，如果你决定从内部雇佣，与外部求职者的交流，仍会带给你行业变化的洞见，同时，你可能因此遇到适合其他未来职缺的候选人。
长远来看，你需要在「老员工的敬业与激情」与「新人才与其观点」之间取得平衡。事业和生活中，许多事情都好比一个两面的硬币，只有你同时拿住正、反两面，才能好好地拾起它。
「不该犯的10大招聘错误」8.轻忽新人到任的蜜月期
一次成功招聘，不能以发出Offer与握手欢迎作为结尾。一句“欢迎入职”仅仅是另一个开始，即使是职场的资优生，在刚入职的90天内，都非常需要支持、辅导和鼓励。人力资源培训、员工手册的规划，绝不能忽略了这个重要步骤。
这90天掌握在你的手上，做得好，可以帮助团队新成员对角色定位、同事协作，上手顺利；做不好，很可能会让新人弃你而去，这绝非你想要的招聘败笔。
我招聘新人时，协助新人成功上岗的第一步，就是如何把这90天，设计成一个可落实到相关个人负责的明确目标，这个目标大致如下：
90天到期时：
- 我会要求团队思考在新人加入前，团队相处的氛围如何？
- 我会要新人说：「我从来没想过，我竟能如此享受一份工作。」
- 关于新人对组织的未来贡献，我感到兴奋无比。
当然，上述目标设定的细节，没有标准答案，重点在于你与新员工的「双赢」为何？好比任何绩效目标，你不能只是说说而已，必须采取正确的行动，使之成为现实。
如果你期望新人顺利上岗，我建议你采用以下方法：
（1）人人参与：
必须提醒您的团队，在迎新活动上要付出额外的努力。正如人体会排斥移植的器官，现有团队如果缺少正确的基础工作，也会排斥新成员。让你的团队参与招聘过程，是一个良好的开端，但那样还不够。
要求团队拿出使新人感到宾至如归的想法，如同自己刚进入公司时所受到的礼遇。提醒团队，回想自己进入公司第一天的焦虑，就可以知道该在迎新工作上，下多大的功夫。
（2）替新人减压：
新员工会给自己马上展现好绩效的巨大压力，好让团队看到他的能力。你应该要求新人不必立马使尽全力在绩效上，最初几个月应该花在倾听、观察、了解队友、建立互信。
告诉新人，你有信心他未来会做的很好，这就是为什么你雇用他。但现在，“第一项工作”是建立互信和向同事学习。
（3）保持双向反馈：
要求新人向你坦诚、及时的反馈（这并不意味着你会被他牵着鼻子走，而是表示你随时可以提供帮助和建议。）同样地，告诉他，你很想听到，在他尚未被组织同化前，对你的工作方式的质朴意见。
为了让双向反馈的过程更加有效，请记住，最好的反馈时机就在当下。如果你能抓住当下、打铁趁热的辅导机会，效果远比几天或几周后，让新人到你的办公室进行绩效辅导有效多了。例如：会议结束后，你可以坦率及时的说出你对新人的感受：「我注意到你一个有点紧张……如果你能说说你的想法……或者，我能帮你什么忙……“」
（4）理念明确：
新员工的角色应该非常明确，例如：他向谁汇报工作。一旦他融入角色，他的成果将指日可待。但是，真正成功的招聘，从长远来看，远远超过「完成工作」。
提醒你，人们因为「能做什么」而被聘用，但是往往因为「如何做」而被请离。好的员工透过以下方式完成工作：授权他人、构建组织、管理冲突、创造协调。
请谨记，你必须让新员工明白「如何做」远比他「做什么」重要多了，你必须提供必要的辅导，以便让他们明白做事方式的重要性。
（5）价值观：做而言，不如起而行
每个企业都喜欢谈论诚信、合作、社会责任的重要性，要你讲述组织价值观，也一定能朗朗上口。但是，如果你期望大家从员工手册里学会这些价值观，那不过是自欺欺人罢了。
组织价值观，来自于时间、金钱、精力的投入。还不止如此，团队的每一个行为、每一次决策，都是建立价值观的机会。
「不该犯的10大招聘错误」9.靠钱解决一切
当招聘决策进行到新员工的薪资时，你要能做出正确的决定。
薪资太少，新人不用多久就会变得不满与愤慨。只要一有更好的工作机会，他们就会离开。
薪资太高，他们会高兴一阵子。然而，如果高薪是他们的主要奖励，他们就会开始发现自己为经济考虑出卖了自己的自由。高额的住房贷款、汽车贷款和教育费用，可能将他们困在无法忍受或做不好的工作上，他们想离开这个困境，但找不到同样优渥的经济来源。
一群人为了最高工资而凑在一起所形成的组织，是个令人痛苦的工作环境。这些人往往满怀猜忌、政治、排斥新员工。
我不会指名道姓是哪家华尔街公司，主要使用离谱的工资和红利来招聘员工，但很显然地，我们正使用着他们的有瑕疵的服务。这些差劲无比且目无法纪的人，虽然创造了抢尽人才的怪兽组织，但是，他们却无法吸引最优秀的人才。因为，顶尖的候选人不会对这种“虐待”有兴趣。当企业里充满了被钱财奴役而不开心的人，每个管理者、同事、客户都要付出代价。
相反地，你招聘的目标，应该是建立一个“志愿军”的组织，每个成员的参与，都是因为他们自愿加入。今日许多的知识工作者，如果感觉自己不受赏识、报酬过低，他们随时都会换工作。请记住，你的竞争对手正在虎视眈眈：永远会有一个对手愿意支付超过市场水平的薪资，来聘请你最优秀的员工。
这就是为什么优秀的领导者都知道，单靠高薪留不住人才。您需要让人才在工作中找到意义、享受与同事合作、感到组织在他身上持续的投资。
许多拿高薪的人都在忍受者工作的痛苦，希望在办公室以外的地方弥补自己的“生活”。长远来看，这是失败的策略。在人生中，大多数人都在寻找幸福、理解、意义、以及在我们与所喜欢、尊重者之间的情谊。那么，我们为什么不创建一个让上述成为真实的工作场所？
这不是全部靠钱可以解决的，必须设计如下的其他报酬方式，以便能让员工获得工作意义、认可与尊重：
1. 接触权和发言权
如果员工接触不到高阶管理人员，他们会为因此无法传导意见而恼火。大多数人并不会永远坚持己见，他们只是想知道自己的看法是否被充分尊重。
2. 平等头衔
我工作过最好的组织中，头衔是相对平等的。在捷蓝航空，从CEO到最新的空姐，都称作“机组人员”。
3. 有效肯定
“当月明星”或“年度服务奖”是常见的员工肯定方案，看起来很好，其实早已流于形式，大部分的人都对这种活动早已无动于衷。你必须让大家明白，奖励与肯定只为卓越绩效者而准备的。
4. 持续学习
工作的意义，对于许多人来说，就是持续地成发展、学习、发现自己的潜力。不要成为一个只会画大饼，而不投资时间与金钱在员工发展的企业。让人们有轮岗的机会来学习新技能或体验新的挑战，就是对员工强有力的的报酬。
5. 我为人人
人们会为自己所爱做出奉献，所以，请为员工制造机会，让他们能帮助同事、捐助社区基金、参与义工项目、为弱势团体送餐、与同事携手回馈社会。
比起上述报酬，更喜欢金钱的人，可能是“求职枪手”。那种人在你这里过个水，一旦遇到更好的薪资就会出走。然而，能在环境中茁壮成长、赢得尊重和机会的员工，才是可能与你走下去的人。所以，请在工作上给予他们更多地投资，并让他们能为自己与组织创造价值，这都是金钱所不能做到的事。
无论如何，你总会遇到不如意的招聘。即使你做好每一步招聘的过程，仍然约有三分之一的失败几率。因此，与其让挫败击倒了自己，不如去改善失误的地方。
新员工如果不对劲，通常你能在90天内感觉出来。例如，新员工的项目成果不能按时交付、不具备应有的技能、或看不出他将会对工作有很大的投入、或是你就是觉的他不适合这个岗位、没有真正融入团队，或是他说的比做的还多。
你让不胜任的人留任越久，伤害就会越大。当招聘人员的绩效完全挂钩在招聘需求时，这类错综复杂的问题（译者王威：请走差不多的新人，招聘人员就完不成绩效目标），会让招聘人员进退两难。
因此，这里有一些指导原则，让你和你的新人可以从招聘的失误中自救：
（1）扪心自问
最重要的是你要知道当你准备让一个新人离开，犯错的是你，而不是别人。你或您的团队，应该早在面试过程中发现问题，或者其实是你们搞砸了新人入职的蜜月期。
无论如何，不要把自己的错误，怪罪在新人的头上。你自己做出的决定，现在你必须自己收回它。
（2）快刀斩麻
发现自己招聘失误，而且还要硬着头皮来收拾，可不是开玩笑的事。一旦你发现失败了，你就必须行动。如果你问题持续发烧过久，它会成为一个定时炸弹。新人搞破坏的魔力，将像传染病一样渗透你的团队。一旦问题变得无法收拾，团队成员会威胁要离职，或是进行中的项目会失控。
解决新人问题并不如同你习以为常的领导工作，例如：尝试以跟踪、反馈、辅导，来协助一位老员工重返工作轨道。甚至即使老员工过去表现再好，还是确定他们再也跟不上大家的步伐。这么严重的老员工问题，仍不同于解决新人问题的处理方式。
新人还不是你组织中的一份子，所以，如果你能在问题变得棘手前适时处理，你就帮了自己和他一个大忙。
（3）以人为本
请记住，新员工即将失去一份他刚刚得到的工作，很可能感到沮丧和窘迫。请你一定要亲切和温柔地提醒他，优秀的人，不论多勤奋或有才华，有时就是不适合某些工作。
告诉新人对他自己更好的选择，是找到一份更适合自己成长茁壮的环境和工作。
（4）协助过度
错在自己，所以应该确保新人离职后能软着陆。如果你不能在组织内部为他找到另一个职位，就在外面帮他找一个，无论是通过介绍、安排会面、集思广益的建议。
尽量给予足够的遣散费，让新人能有时间且安心地寻找下一个工作。当你必须向大家宣布新人离职时，对于他这么快离开的原因，要准备好一套真实合理且不伤人的说法。
（5）提供离职反馈
如果你不给新人任何离职原因的洞见，只是简单一句“你不适合”，他们可能无法在下一份表现更好。在谈到绩效问题时，首先你要注意程序的合法性，但如他的心胸开放，你应找到方法对他提供建设性的反馈意见，让他知道如何提升自己。
很多人都想知道自己该如何成长、该如何做得更好，然而获得这种信息的机会是比较少见的。同样的道理，你可能也想知道，新人们是否发现任何你或你的组织可以改善的空间。无风不起浪、一个巴掌拍不响，也许可以借此机会找到自己未来改善的机会。
招聘永不会有完美的安打率，然而，如果你忽视自己的失误、希望问题新人自己离开，那么就是在大大地伤害自己的组织和老员工。将心比心，假设你是新员工，当你的上司确定你不合适时，你希望他对你实话实说，或者假装一切太平？
最好的策略，总是直接面对错误，并竭尽所能改善、向前迈进。
