上周末有个同学找我，说她创业了，较新的行当：物联网。现在有一个比较棘手的问题——不知道如何给员工定薪。问我是不是可以给他一些建议。事实上，薪酬方案的设计一直是企业最为关注的问题，也令许多企业头疼不已。好的薪酬制度会让员工充满正能量、浑身是劲，而欠合理的制度则会滋生无数怨言、导致工作效率低下、积极性很低、同事关系还会不融洽。
一般来讲，创业公司设计各种制度最便捷的方法就是借鉴同行、同类型公司的相关制度，不巧的是，她告诉我当地没有同行可以借鉴。以同学的公司为例，我认为可以从以下几方面着手设计薪酬体系。
首先，确定公司需要哪些关键人员，依此设计一个简单的组织架构图。值得注意的是，创业之初并不需要花太大的精力在组织架构的健全、完善上，更不需要专人专职，一人多岗多能是比较靠谱的方法，也不需要设置很多空缺，还美其名曰给员工一个憧憬，现在的关键是要很好的生存下来，有核心人员即可：销售和技术(服务人员)，行政事物什么的就由老板自己承担。其它诸如文员、人事、财务等待以后再说，要知道人力成本永远是公司成本很大的一块。相信一点：你的需求没有想象的那么多。伟大的公司基本上都起于微末，你的也一样，比如说苹果、惠普都是从车库干起的。
接下来，就是参照当地企业的情况，给销售、技术人员设定一个基本薪资，有趣的是，我们常常会看到一些虚假的、含水分的信息。譬如说，基于餐饮行业工作的特点：劳动时间长、薪酬低，人员流动率就很高，招人常常是它们比较头疼的问题。实际的工作中，我们就发现一些企业为了先把人招进来，在招聘广告上写出很高(相对)的薪资，结果是上班后，总会有各种各样的理由被扣。还有一个更典型的例子是，春节后，我们发现某客户的厨师长工作总是不用心、闷闷不乐的样子。后来他告诉我们，因为他觉得公司给他的薪资太低了，比同行业、同职位的他的那些朋友要低得多。从我们对“厨师长”这个岗位的了解来看，他的薪资在当地，在同行中都不算低的，应该属于中上水平，而他之所以会有这样的感觉，一个很可能的原因是他的那些朋友向他“吹牛”了、忽悠了他，不要惊讶，喜欢吹牛这是国人的一大特点，你、我、他都有吹牛的经历，哈哈!但是我们在使用这些数据时，要理性。
基本工资的设置，管理人员和非常管理人员的差别不能太小(就是要有级别差)，人力资源上有个理论说上下级人员薪资的差别应该是1.7倍才合理。不知道这个理论有多准确，但是我观察到，如果管理人员的薪资和员工差不多，甚至一样的话，一方面管理人员是肯定没有工作积极性的，而另一方面，他/她在其所管辖的员工中是缺乏权威的，也就是说没有管理的威权，直接的结果就是下属不听话。
然后是设置销售人员、技术人员佣金提取的方式，有些公司采取按销售额提成，有些公司是利润额提成(贸易公司常用)。之于新公司，一般采取前者，因为后者需要公司足够透明，而一般的企业是做不到的。这个时候，很多创业者会觉得业务难做，公司又刚刚成立，把点设高一些，以增强大家的信心。事实上，在我看来这个想法是不妥的，一开始我们设的点，都只能是一个预估，并不会很准确，而我的观察是就低不就高。因为如果设高了，发现钱都给员工赚了，想要调下来，难度是非常大的。
我们曾经服务的深圳某大型国企，上世纪90年代时，效益非常好，在97、98年他们的普通员工就能倒拿到八千到一万的月薪，相当于今天三、四万吧(98年深圳的房价六千左右)，到了2005年，企业发现不堪重负，统一下调了薪水，结果走了一大半人，而且走的人基本上都是有能耐的人，企业受重创，好在是国资委名下的企业，有国家扶持，现在活得还滋润。要是一般民企，估计早夭折了。
所以，企业要相信一点，调薪资绝大多数情况下只能往上调，往下调是肯定要出问题的。因此，企业型企业，比较可取的做法就是刚开始的时候设低一些，方案试运营一个时间，比如一年，年下来后，如果发现员工工作积极、业绩也不错，但员工收入并不理想。那么一方面，我们第二年要调整薪资结构(调高)，另一方面，这第一年，我们可以给员工一个年终奖。我认为，年终奖的一个重要作用就是用来调节工资的，譬如说你认为某位员工一年应该能拿到10万块钱，平时工作很敬业、勤奋，但是到年底一算，发现他只拿了7万，这个时候，你就根据公司实际业绩给他个红包：1-4万都行。
当然，以年终奖的方式补偿“差额”，这是在公司初创时的做法，当公司进入正轨后，还是需要设计更合理的制度，这只是一个过渡的作法。因后，如果年终奖总是由公司(老板)说了算，势必会引起很多员工的不满，同样值得注意的是，现在发年终奖虽然不一定很能量化，但领导者个人心中一定要有一杆秤。
