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华为发展的秘密:说和做之间,隔着这一套管理方法!

文/胡赛雄

华为创立于1987 年,当时的注册资本只有2 万元。如今的华为,早已从一个初创时的小作坊发展成为拥有近20 万员工、年营业额高达8 500多亿元的全球领先企业。

尤其是近年来,华为的发展无疑是巨大的,取得的成绩也令人惊讶。2019年,华为尽管遭遇流年不利,但仍然以8 588亿元营收的骄人成绩完美收官,排名全球最大电信网络设备制造商和全球第二大智能手机制造商。人们在惊讶这份成绩的同时,也惊奇于华为顽强的生长能力和极限生存能力。

显然,一切存在不会自动展现在我们面前,华为能获得这样的成功,背后一定有原因。

企业要增长,人才是关键。任正非曾说:“人才不是华为的核心竞争力,对人才进行管理的能力才是企业的核心竞争力。”由此可见,对人才进行管理,是企业发展中至关重要的一部分。

华为公司原后备干部系主任、华为公司“蓝血十杰”之一胡赛雄老师在华为有17年的工作经历,深入研究了任正非领导华为30年快速增长的经营智慧。在《华为增长法》这本书中,胡赛雄老师从人才理念、团队组织、人才增值等几个方面深度分析了华为人才体系,带我们全面了解华为如何将“人才”转变为“人财”,从而实现跨越式发展。

1、华为人才理念:选人用人不求全责备

华为对于人才的选拔和培养非常重视,可谓“择天下英才而用之”。而华为对于人才的严格要求也是出了名的,这种严格主要体现在选拔标准、后备力量的筛选等机制上。但在这种标准下,华为也建立了一支不屈不挠、奋不顾身的职业化队伍,从而使“人才”最终转化为了企业的“人”和“财”。

作为中国企业的佼佼者,华为在选人用人方面有着自己一套独特的人才选拔标准和管理制度。

华为把岗位要求分成了三个层级,并对每个层级提出了能力要求。

第一层级:基层岗位。基层岗位的要求是执行任务,产出结果,因此基层岗位对员工的要求是执行力强。

第二层级:中层岗位。中层岗位的要求是承上启下,承外启内,因此中层岗位对员工的要求是理解力强。

第三层级:高层岗位。高层岗位的要求是把握大局,引领方向,因此高层岗位对员工的要求是决断力强。

基层要有执行力,中层要有理解力,高层要有决断力,这是华为在2006 年提出来的人才理念。

为什么会提出这一人才理念呢?原因就是当时出现了人才与岗位的错位现象,一些高层、中层和基层员工干了自己不该干的事儿,而该自己干的事儿却没有干好。如果大家都不能各自归位,那么组织的队形和阵脚就乱了。

所以华为提出,

高层要“砍掉自己的手和脚”,不要天天忙于具体的事务,要思考企业的方向性和策略性等问题;

中层要“砍掉自己的屁股”,要走到业务一线去,因为答案往往在现场;

基层要“砍掉自己的脑袋”,专注于把本职工作做好,不要老琢磨着为公司献计献策。

对于那些积重难返的人,说明他们不适合当前的岗位,公司就只好换掉他们。

既然没有完美的个人,那么管理者在选人用人上就不能求全责备,否则天下便无可用之人。“天下无马”其实责任不在马,而在于是不是有真正的伯乐。人才一定是优点突出、缺点明显的人,但人性中有一个有趣的现象:有些人就喜欢放大别人的缺点和不足。人家在前线冲锋打仗,好比是猴子爬树,人们看到的往往是猴子的红屁股。这说明,挑错是件容易的事,发现优点却需要积淀。

所以2018 年,任正非在一次讲话中,对华为“现在录用员工搞得像选内衣模特一样”的人事工作提出了批评,他强调,我们要的是战士,而不是完美的苍蝇。

企业成功的关键,不在于企业拥有多少人才,而在于人才的运营机制。华为源源不断的人才供给,主要是靠没有任何工作经验的应届生。华为崇尚一种用人理念,就是容忍一部分英勇的人有缺陷。选拔人才不是为了好看,而是为了他们能像战士一样,为企业冲锋陷阵,攻下山头。

2、华为铁三角:团队建制是成功的保证

一名华为员工完成一项工作的背后,实际上是一个团队在运作。

华为的组织系统特别发达,你可以独立推进某项工作,但当你遇到了困难,总是可以通过组织系统寻求到相应的帮助,直到最后把事情搞定。

“搞定文化”在华为很流行,这种“搞定文化”的背后其实是一个团队的共同努力。

华为铁三角是流程型组织在客户端的具体实现模式。AR(account Responsibility,客户经理)、SR(solution Responsibility,解决方案经理)和FR(fulfill Responsibility,履行经理)构成了华为的“铁三角”,他们在市场前端获取项目。当然这里的“三”是概数,代表的是“多”的意思,任何与项目有关的专业方都属于“三”的范畴。

华为,懂得依靠组织系统和及时求助,比独立工作能力还重要;不懂得依靠组织系统和求助的人,很难在华为的土壤里生存。因此,在华为你会看到这样一种现象,很多人看上去无法胜任某些工作,因为对于很多事情他们没有办法独立完成,但实际的结果是他们确实能驾驭事情的进程,左冲右突,出色地推进工作。从这个意义上讲,人最重要的能力是什么?是借力,即获得能力的能力。

华为经常会出现这样的场景:

一支由几十个人组成的年轻团队,穿着西装,打着领带,在会议室里热火朝天地讨论问题。 他们来自公司不同的业务领域,很多人甚至素昧平生,但到了一起却默契十足。

大家在一起时紧锣密鼓地分析问题、明确要求、制订计划、拟定分工、完成输出、互助协作……然后浩浩荡荡地开赴客户那里。

3、狼狈组织计划:人尽其才,才尽其用,优势互补

每个人都有自己的长处,也有自己的缺点和不足,否则就不会有人与人之间的合作。在华为,有一些绩效表现很好,但在某些方面特立独行的员工,任正非把他们比喻成“歪瓜裂枣”,并且表示企业一定要容忍这些“歪瓜裂枣”。但任正非也强调,这个“裂”并不是“劣”,因为歪的“瓜”和裂开的“枣”才最甜,关键要看我们取他们的哪一面,取味道好的一面。

没有完美的个人,但能否有完美的团队呢?可以!关键是优势互补。华为的狼狈组织计划,就很好地诠释了团队如何进行优势互补。

华为看来,企业不但要将单个人选对,还要学会组建企业内部的最佳团队,使企业核心人才的分工搭配更加合理有效。为此,任正非提出了狼狈组织计划,“每个部门都应该有‘狼狈组织计划’,既要有进攻的‘狼’,也要有精于算计的‘狈’”。

狼有敏锐的嗅觉、团队合作的精神,以及不屈不挠的意志; 狈非常聪明,具有策划能力,但其个子小、前腿短,在进攻时不能独立作战,因而它跳跃时是紧抱狼的后部,一起跳跃,就像舵一样操控狼的进攻方向。

狼与狈是对立统一的关系,单提狼文化,也许会曲解狼狈的合作精神。前方的“狼”和后方的“狈”完美结合,才能共同促进组织的良性发展。在企业当中,不是每个人都能或者必须成为前方的“狼”,能做后方一只优秀的“狈”同样重要。彼此互补,才能最大限度地发挥出群体作战的优势。

4、内部知识复制:人力资本增值的关键

华为需要人才,但不依赖人才。为了摆脱对人才的依赖,华为在20世纪90 年代就提出了人才密度的概念。

很多人一听到人才密度,就会和成本联系起来,认为华为有钱,花得起。但华为的理念是:人力资源是资本,不是成本,资本是可以增值的。

问题的关键是如何增值?这就涉及什么是人力资本增值优先于财务资本增值。人是活的资本,人的创造性可以通过知识的复制和传播来放大企业的价值。人才密度达到一定程度后,人才所掌握的知识在组织内部的复制会呈几何倍数的速度增长,知识所形成的巨大张力会成为企业发展的强大推动力,推动企业规模增长。

一些企业之所以发展缓慢,和内部知识复制太缓慢有非常大的关系,这是不重视人才和错误的人才观导致的结果。

人才密度大了以后,看上去人才似乎有些超前配置,但适度超前配置人力资源就会带来市场机会成本下降,足以对冲人力成本增加。即使人力资源暂时过剩,也能在未来事业发展中轻易消化掉。由此给企业带来的正循环是:企业在人才筛选方面不再投鼠忌器,有了更大的人才选择空间,也就更容易达成事业与人才的良性互动。

5、内部流动:非稳态组织的持续增值

企业必须适应客户和市场环境,员工必须适应企业发展,因此华为内部的人才流动非常频繁。不论你是什么学历背景,进入华为后,过去的学历和专业已不再重要,所有人都得随时准备根据业务和组织需要进行流动。

华为,你想找到自己的舒适区是很难的。以干部为例,华为要求干部三年必须轮岗,特殊情况可以延长一年。比如,你在某个驻外机构已经工作了三年,那就要换到其他地方。在华为,如果一个岗位换了别人就不行,说明组织建设一定出了问题,这样的组织是不安全的,必须通过人员调整,逆向找到组织的问题,及时完善组织能力。

同时,华为还有科学完善的追责机制。华为规定,在调岗以后,三个月内业务出了问题,前任干部负主责;三个月后业务出了问题,现任干部负主责。这样就逼着前任和现任之间做好客户关系交接和工作交接。渐渐地,能力就建在了组织上。

华为的这种轮岗机制带来的积极效果就是:不论人员如何调整,华为的组织系统都能照常运转,组织具有极强的自愈能力。所以华为的组织是相对稳态的,而员工是非稳态的,这种结合员工就可以被激活,并且必须跟上组织的步伐,否则就会像陀螺一样,一旦停下就倒下了。

企业的生命是由人才决定的。要吸引人才,企业就必须让人才看到企业的未来;要留住人才,就必须让人才有发展的机会。华为重视人才的选拔,更关注人才的发展和经营。正是这样的选人、用人、人才增值方式让华为历经风雨依然快速发展,华为人才管理和发展理念也值得每一个中国企业借鉴。

作者:胡赛雄。出版社:中信出版集团。本书深度挖掘华为管理理念背后的技术诀窍和应用边界,辅以典型企业案例,目的是告诉管理者,当华为的思想方法和实践经验映射到企业的特定管理情景时,该如何将其变成一个适合本企业的有效方案,帮助企业解决从哪里增长和如何增长的问题。

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