绩效管理作为一种有效的企业管理手段，在评价与激励员工，增强企业活力和竞争力，促进企业发展和提高企业市场地位等，发挥着至关重要的作用，是企业人力资源管理的核心。企业的问题关键在人，管理好人是改善企业效益的最重要途径，因此必须研究做好如何妥善管理企业员工，将绩效考核作为企业进行人力资源管理的主要方法途径。
绩效考核是人力资源管理的核心问题之一，是保障并促进企业内部管理机制钉序运转，实现企业各项经营管理目标所必须进行的一种管理行为。美国组织行为学家约翰•伊凡斯维其认为，绩效考核可以达到以下七个方面的目的：为员工的晋升、降职、调职和离职进行评估;组织对员工的绩效考评的反馈;对员工和团队对组织的贡献进行评估;为员工的薪酬决策提供依据;对招聘选择和工作分配的决策进行评估;了解员工和团队的培训和教育的需要;对工作计划、预算评估和人力资源规划提供信息。
绩效一词具有着广泛的含义，其在不同的情况下所存在的意义也便不同，从其字面的含义来讲"绩”为业绩，也就是指员工在工作中所做出的成果，"效”为效率，即员工工作的整体过程，综合而言就可得出公式：绩效=过程+结果。但是从现实理论来讲，绩效即为实际的结果+预期的结果，换言之便是员工已作出的成绩+预期目标的效果。
绩效考核的具体内涵：企业依据既定的标准，对其企业员工的工作岗位行为与表现，所进行的情况收集及分析评价和效果反馈的整体过程，绩效考核同时也是人力资源管理中的核心问题，它能够有效的促进和保障企业的内部管理机制健康有序运转，是实现企业既定的各项管理经营目标，所必须运用的管理手段。其基本目的是在运转过程中，为企业员工的职位升降及职位离调提供必要的鉴定评估标准，为员工薪酬的制定提供依据。为招聘工作与分配决策做到有效评估，系统了解员工生活教育所需，以便为工作计划与评估预算及人力结构规划提供切实有效的参考信息依据。
绩效考核是企业在发展中必备的管理职能，在当前对于企业而言具有着现实的实施意义。其首先是员工岗位职能发挥是否称职的重要管理工具，能够提前发现思想意识职能素养不达标的职工，以做好事前控制准备工作。其次绩效考核手段还能够有效地就企业人才进行发掘，对工作有激情有能力的企业员工做好选拔依据的提供，以合理的安排到定点定向的工作岗位之中，为企业创造多大的利润。再者通过绩效考核的结果，为员工制定科学公平的薪资待遇，以明细的奖惩制度达到分配激励的作用。
在企业的发展过程中，存在着部分不求进取思想觉悟较差的员工，自根本上影响着企业的健康有序运行，同时也对工作积极性高的员工，造成思想认知方面的影响，认为"多干与少干都无太大区别，没有人能够对自己的努力给予肯定”，逐渐出现岗位懈怠。但通过绩效考核效能的发挥，可以针对性的对每一位员工做到综合的评价，以具象到人的工作考核实施发现每个人的专长及工作能力态度，从而做到人员的任用分配。
伴随科技力量的强化，企业对于专项人才的重视度也经历了提升，深刻的领悟到岗位用人应做到扬长避短，尽可能的发挥员工的长处。而通过考核可以自不同方面准确的收集到员工工作信息，诸如其工作方面的成就与态度，技能的运用娴熟度及知识理论深化度等等，通过对此类信息的整合分析，可以做到切合实际对人力资源结构方面进行调整，决定对岗位员工职务的定向调动，做到合适的岗位安置，为员工的个人所长发挥提供一个良性的平台。
新时代加诸于对员工业务技能培训及职业素质培训，是企业文化思想良好的体现，能够为企业创造出极大的潜在的效益价值。而在员工这两个方面的培训无外乎是通过对员工通过精神上的激励及行为上的感化来做好工作的深层次推进。而绩效考核作为评定及认可员工工作业绩的重要体制措施，恰恰具备了良好的激励功能，可以使员工在工作中体验到深刻的自豪感与成就感，从而增加员工在企业环境中的满足感，使员工能够自愿的投入到企业的发展培训，技能学习中，因此做好绩效考核工作，是企业员工培训工作正常开展的基础依据。
在现代的企业管理中，必须要做好在员工薪酬非配方面的公平效率性，坚持公平效率为原则，才能使员工更好的服务与企业的建设发展。绩效考核以得出的实际的员工工作数据结果，来实施按劳分配，以贡献值释以奖惩，极佳的凸显了公共公正原则，保证了企业各阶层间的和谐稳定。因此依托绩效考核作为员工的薪酬奖励依据，成为企业薪资结构调整的必然手段。
员工在进入企业的一刻，公司便有义务满足其在企业中的成长需求，因此制定优良的人才成长计划也是一个公司规范化的体现，而绩效考核作为规范企业员工行为的重要保障，自然成为了员工成长的必要保障形式，通过绩效考核，可以就员工在企业中树立良好的成长计划，以高昂的斗志投入到工作学习之中，同时强化自身专业技能的运用娴熟度，获得来自不同方面的业务往来经验，逐渐的成长为一个优秀的企业精英人才。
在当前，人们在意识中对于绩效考核的认知存在着局限性，认为绩效管理即对员工在过去一段时间的工作表现进行评价打分，并依据打分的结果，运用于员工晋升薪资及培训等认识的决策，以体现绩效的奖惩性为目的，对优秀员工嘉奖，对工作低下员工惩罚，浅白来讲即将绩效考核体制看作了优奖劣罚的行政手段。从管理者来讲若存在这种思维，那么便会造成绩效考核的操作真的向着此方向衍变。而员工若存在这种观点，那么便会出现为了考核高分而采取多种投机手段。这样的发展最终将使考核机制成为企业人员所难以接受的事情，造成考核成为了工作额外的负担累赘，甚至为企业带来管理方面的矛盾，最终影响到企业在战略上的持续发展。
(二)缺乏科学合理的考核制度
因企业对于绩效考核的认知不到位，故此在企业的具体实施中，也未能做到全员参与制的实现，致使员工不能良性的参与到工作的考核管理之中，对绩效考核所制定的管理目的及个人考核目标缺乏明确了解。其次在考核制度构建方面与考核指标选择方面，没有就职工大会等形式进行制度整合讨论通过，而是由管理阶层单方面的制定，存在着随意化的情况，缺乏针对企业发展所作的具体考核方案建议，这样一来绩效管理考核制度的人性化考虑相应欠缺，员工的接受度自然也较困难，各类问题的集结，致使绩效考核制度方法难以有效实现，成为企业管理阶层连轴运转的自我体现。
(三)考核标准不明确、缺乏科学性
诸多企业的考核指标及评价标准设计，缺乏科学性，明确性，诸如在员工的绩效考核时，所采用的定性指标过多，权重成分过大，而主观的指标大于客观的指标，必然会加大在考核方面的随意性。其次在考核等级标准的设计上，虽然存在着"优秀”和"称职”与基本称职及"不称职”四类登记，但是在该类等级的划分时，却没有针对企业的具体来进行考核标准的指标说明，最为显著的是没有具体的量化标准可做考核依据，使等级标准的界限难以裁定，出现以"优秀”和"称职”为主导的考核结果，而"不称职”这一等级则几乎形同虚设，致使员工的考核等级多为相同，绩效考核的差异难以得到真实反映，使考核的原本目的激励鞭策意义消减，阻碍了考核机制良性构建。
绩效考核体制在企业内实施的宗旨目的，是为了发现企业生产中存在的问题，并予以解决，提高企业的整体绩效。但是企业发展中由于企业具有明显个体独立发展的特征，长期封闭式的管理形式影响，管理阶层与员工之间缺少必要的沟通交流，也未能就绩效考核的具体与员工做好面对面地客观探讨，员工对绩效考核的过程及考核依据标准陌生，也导致了绩效考核过程内出现的问题及可优化建议，得不到及时的反馈，这类现实的情况明显不利于绩效考核的工作改进。
(一)考核指标制定要准确量化
在考核中对于考核指标，要做到明确的量化标准制定，就部门量化及员工量化进行具体的详细的量化方案出台。将"优秀”做到对优秀范畴的针对性指出，对"不称职”做出不称职范畴事宜标准的标明。通过对考核指标的明确使员工具体了解到考核指标的范围及标准，以规范自身的工作行为，以积极的态度投入到企业绩效目标建设之中。
(二)实行多样化的考核方法
1、工作标准考核方法。
即对企业规定的工作标准及定额的劳动两同员工的工作实际做出对比，以此确定员工具体的工作业绩。其所具有的优势是参照标准清晰明了，极易做出评价的结果，缺点为在企业人员岗位标准的拟定时难度相应较大，缺乏明确的可量化指标标准。
2、排序考核方法。
其是在一定的范围之内，对员工依据标准从高向低以此排序的一类绩效评核方法。其实施简便易行，可以有效的避免过程误差，但是其不利之处是标准过于单一，在不同的部门与岗位间难以做出比较。
3、硬性分布法。
此方法与排序方法具有一定层次的相似度，主要是对限定范围以内的员工。依照概率学做出强制的分布方法，其优点是良性规避了盲目统一性。缺点是所做出的概率假定的实际切合度差，在不同的范围部门中存在的概率有着不同之处。
4、关键事件的考核方法。
关键事件的考核法，具体所指是对企业或部门与企业效益所发生重大积极消极影响的行为进行记录，作为考核者必须要将被考核的对象，在考核期内产生的所有关键事件进行一一记录。其优点是客观实际，缺点是工作量相对较大，需要一具体的量化过程。
5、目标管理考核法。
目标管理考核具有的基本特点是将考核人员与被考核的对象统一制定工作目标，并指导协助被监督对象实现工作目标，在过程中为其做到不断的目标修正。这根本改变了传统的监督与被监督关系，趋向于顾问和促进者身份转变，这一方法能够有效促进绩效目标与工作目标的实现。
360度考核方法，顾名思义其是通过对以上方法进行总结提炼而得出的一种全面统筹兼顾方法，其具体的实施是通过以不同的考核者进行绩效考核，在考核的指标选择方面做到最大可能的量化优化，同时协调目标管理及一定层次的强制排序及硬性分布进行实施。但其也存在着相应的缺点，即工作的总量过大，在考核的周期选择方面具有一定的抉择困难性。因此在实施前必须就其做出良性的完善分析，确保其切实运用成为可能。
(四)将考核与薪酬等其他制度结合起来
绩效及薪酬是员工与企业间的对等承诺关系，绩效是员工对企业的承诺，而薪酬又是企业对员工的保证，二者存在着互利的意义，因此在企业中做好绩效考核与薪酬制度的结合挂钩具有着重要的作用意义。其具体体现在：以设置机构，确立岗位职责的形式、以级别确定稿酬设计薪点的形式、以薪酬的调整方式做出动态的激励形式、以企业绩效考核加强薪酬绩效管理启示的形式。其次在企业绩效考核中还应做到在企业人力资源管理方面的制度结合诸如：以定量定性的考核方法相结合的形式，以精细化、标准化人力资源管理的形式，以加强考核者培训，健全考核体系等具体的管理形式进行管理制度设计，完善促进绩效考核向着更深层次发展。
(五)加强对考核者的监督
在企业的内部应当完善的加强对考核人员考核行为的监督，以确保考核人员的自身职能有效发挥，保证考核的公平公正性。注入可以将绩效考核管理作为一项企业项目看待，采取对待项目监理的形式，做好考核人员的工作监督，以各部门的负责人作为绩效实施管理的主体力量，对上做好对企业绩效实施体系的负责，对下做到对绩效考核人员的行为审核，确保自身部门员工的绩效考核真实性。其次企业阶层还可以通过定期的深入岗位员工间进行考核机制实施问卷调查，与岗位人员面对面交流，以评判考核人员工作是否到位。
(六)建立考核申诉制度
公民具有言语权和上诉权，考核申诉制度是企业民主性的体现，企业员工在绩效考核中，若发现绩效考核与自身实际的工作行为不相符合，均可依据考核申诉制度进行企业管理阶层申诉，经调查确认属实后，由企业管理阶层商议做出结论，对考核人员予以职责执行不力惩处，对申诉员工做出补偿。这一制度的建立可以良好的保障企业员工地正常权利和工作效果不受损害，同时也可规范考核人员的工作态度，促进绩效考核工作的健康有序发展。
五、未来发展趋势
当前社会的发展经历着日新月异的变化，企业的发展也必定会经历在结构层次方面的改革，绩效考核作为一项保证企业生产及发展的重要管理标准，具有着明显的人力资源管理优势，在未来的发展中，其必然会受到广大企业的青睐，得到愈来愈广泛的运用，但是运用绩效考核作为人力资源管理标准依据的同时，必须要做好市场机制的了解及企业自身人力资源结构进行研究，以针对性的深化优化绩效考核内容方式，促进其科学持续的发展。
六、结论
企业在实施绩效考核时，出现不同问题在所难免，只有清楚地分析问题的根源，根据企业的实际情况有针对性地、及时准确地采用适当的方法和技术手段把绩效考核做实做好，从而充分发挥绩效考核在人力资源管理中的巨大作用，才能促进企业不断发展
对于人力资源的核心问题，科学家曾做过一个有趣的实验：他们把跳蚤放在桌上，一拍桌子，跳蚤迅即跳起，跳起高度均在其身高的100倍以上，堪称世界上跳得最高的动物! 然后在跳蚤头上罩一个玻璃罩，再让它跳;这一次跳蚤碰到了玻璃罩。连续多次后，跳蚤改变了起跳高度以适应环境，每次跳跃总保持在罩顶以下高度。接下来逐渐改变玻璃罩的高度，跳蚤都在碰壁后主动改变自己的高度。最后，玻璃罩接近桌面，这时跳蚤已无法再跳了。科学家于是把玻璃罩打开，再拍桌子，跳蚤仍然不会跳，变成爬蚤了。
看了这则小故事，我们不禁要问原本活蹦乱跳的跳蚤怎么啦?跳蚤变成"爬蚤”，并非它已丧失了跳跃的能力，而是由于一次次受挫学乖了，习惯了，麻木了。我们的企业同样存在这样的问题，总是在有意识的为员工设限，来控制和约束员工的行为。
传统的绩效考核基于这样一种经济假设，员工和机器设备、厂房一样，仅仅是一种创造利润的工具。因此，在企业看来，员工和机器设备一样是一种成本，必须尽量节约成本，严格控制成本。在员工看来，他认为自己仅仅是一个打工者。他和企业之间是完全的雇用关系，他不会也不愿意去主动关心企业的发展。在这个企业工作仅仅是为了一份工资而已。
对员工的管理方式上，企业为了最大限度的节约成本，会设置种种条条框框来控制员工的行为。既不鼓励员工创新，也不允许员工犯错误。简单的说，传统的绩效考核思想就是"控制人的思想，禁锢人的灵魂。”在这种思想的引导下，员工只有抱着"不求有功，但求无过”的心态在工作，认为老板搞绩效考核就是为了扣工资，少发奖金。在作者接触的许多企业的老板中，很多老板常常因为员工没有完成工作任务，而不分青红皂白的一律扣发工资或奖金。
传统的绩效考核关注的是以事为中心，而忽略了人和机器设备等物是有差别的，人会主动思考，有自己的追求。随着经济的发展，人的因素越来越引起了管理学界的重视，其中最有代表意义的就是目标管理，它体现了以人为本的思想。
在当今企事业单位中，传统的人力资源管理模式已经不能满足企事业单位快速发展的需求，相对应的在人力资源管理的思路上也有着重大的改变。这也是与国际人力资源管理相接轨的一个必然趋势，而当今企业都是以绩效考核片面的去衡量一个员工的工作好坏，造成了企业绩效考核不能统一，也为企业中人力资源管理部门的员工增加工作量。造成员工的工作积极性不高，企业凝聚力不强，这样长此以往也就影响了企业的竞争力，从而影响企业的经济效益。
目前，很多企业实行的人力资源管理通常只是对员工个人进行考核，在考核中以评价员工的表现为主，例如工作积极，认真负责等，在这种考核中很容易存在人情考核，这种考核就容易导致企业人力资源管理的失真，没有真正的考核出一个员工的综合素质和专业技术是否过硬，企业中不需要没有技术的好人，也不需要有技术的坏人。所以，人力资源的考核既是对人的考核也是对事的考核，如果只有态度没有绩效，那么考核就是一句空话，考核就是不科学的。
1.2人力资源管理绩效考核仅仅看中被考核者的业绩及创造的经济利润
在进行绩效考核上仅仅看中员工的业绩及为企业创造的经济效益。如果在员工刚刚进入企业时就交给他一向没有目标并要求时间完成的事情，那么这种考核从开始就是个误区。因为考核者只简单的把考核看成了一个任务，而并没有全面的客观分析这个考核的可操作性，没有客观的考虑被考核者的自身及周围的客观环境。
1.3对企业中人力资源部门人员培训不足
当前企业中，很多企业把职工只是当成员工看待，没有积极的去开发他们的潜在价值，企业中人力资源部门人员也只是经过工作环境的熟悉就步入人力资源岗位工作，没有做过专业的培训，即使做过专业企业培训，也只是流程性的，很难有一个深度，有的很多企业随大流，看其他企业有培训，自己也组织一些培训，这种培训通常没有培训需求分析、没有培训计划的制定等一套管理体系，只是临时组织，临时拼凑的培训而已，培训的内容也较为陈旧、枯燥，缺乏针对性，也难以达到很好的效果。
在我国当前的大部分企业中，一般考核时间都是在年终，在年中级季度均不设立考核及考核方式，而这些恰恰是我国企业中正缺少的，也是极其重要的部分，企业人力资源考核制度的不健全也就导致了员工在一年的考核结束后该怎么干还是怎么干，终考核的结果并不影响人力资源的优化配置，一般也无关员工的升迁提职，能不能得到重用关键还是领导说了算，从而导致单位员工工作效率低下，缺乏竞争意识，在很大程度上妨碍了企业的发展，考核结果不甚理想的员工也无法给予实质性的惩罚和惩戒。
定制考核标准的目的就是在于让每个员工明确考核目的，了解考核标准。将员工的工作能力和工作内容有机的结合起来，使员工能够明确绩效考核的基本目标。依据工作岗位和工作性质的不同而分别设立如，岗位工资等。把员工的素质和业绩这两个概念形成一个合理的比例分配。在素质达到的情况下要特别的突出业绩。
资源绩效考核中应做到将考核信息及时反馈给被考核者，要让员工清楚的认识到在工作中哪些地方做的不足，需要自身的改进，或者是哪些地方可以继续加强等等。及时反馈考核信息的也是对企业自身管理的一个很好的检验，考核反馈给主管，主管就直接和被考核者面谈，就能发掘其自身潜力，拓展更好的工作空间提供了机会。绩效考核不单纯是考核。更应该和员工的薪资待遇挂钩，才能更好的激发其工作热情和创造的积极性。建立考核和薪酬挂钩，能直接体现出员工的价值。绩效考核也就更加的公平客观。这样企业的管理就会进入全新的模式，员工自身把企业当做自己的企业，绩效考核的真正作用也就随之体现。
2.3加强企业人力资源管理部门的培训工作
当企业中人力资源部门招聘到相应的员工后，必须对员工进行相对应的培训工作，培训不仅仅是对企业内的员工，对人力资源管理部门也应加强培训，让人力资源管理部门的工作得到进一步的加强，从而加强企业的核心竞争力。例如可以将某些致命的项目讲师请到企业中，组织人力资源部门经理参加经理培训，可以通过培训使部门经理深感更新了知识，开拓了视野，丰富了理论知识，掌握了进行人力资源管理上的一些新的心得和方法，为以后的人力资源管理工作增加丰富的经验。
企业中人力资源管理绩效考核制度是企业的核心。企业应建立不同员工的考核机制，对于专业技术人员可以进行岗位绩效工资制，在岗位评价的基础上，合理量定岗位的相对价值，解决薪酬的内部公平性，根据人员的绩效和贡献，确定浮动的绩效工资，对重点岗位的特殊人才、技术管理人才，按照市场标准进行工资协商，适当提高薪酬待遇，对企业管理人员实行年薪制，鼓励专业技术人员兼职兼薪。
结束语：
综上所述，企业中的人力资源管理实际上是将企业中所涉及的业务更高更广的充分运用到人才当中，这是一个很大的工程，企业只有将人力资源部门与企业中各个部门及环节有机的结合在一起，形成一个循环的运营网络才能使企业成为一个有工作氛围且使员工有着工作激情大家庭，因此，只有做好人力资源管理工作，充分做好企业文化才能将绩效考核完全发挥出来。
